Cevapla
 
Konu Araçları
Eski 16-09-11, 19:29 #1
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan Pazarlama İle İlgili Dökümanlar


1. PLANLAMANIN ÖNEMİ

Serbest piyasa ekonomisi rekabete dayanan, yenilikçilik ve girişimcilik anlayışıyla hareket eden bir sistemdir. Kapitalizmin başarısının temeli özel mülkiyette ve bencil insani içsel dürtülerinin her devirde esiri olan insanoğlunu akıllıca bir biçimde kendi iradesiyle sıkı bir biçimde çalıştırabilmesinde yatmaktadır. Aynı zamanda kendini yenileyebilmesi ve sorunlarını kendi çatısı altında çözebilmesi yapının uzun süre dayanabilmesini sağlamıştır.
Geçmişte yaşanan 1929-1970 vb... ekonomik dalgalanmalar gösterdi ki hem hükümetler hem de işletmeler ekonomik konularda ve faaliyetlerde planlama yapmalı ve en küçük en önemsiz konularda dahi mevcut hedefler göz önünde bulundurularak karar alınmalı ve uygulamalar gerçekleştirilmelidir.
1.1 Planlama Nedir?
İnsanoğluna yaşadığı tecrübeler işlerini gelişigüzel ve tamamen şansa dayalı şekilde yürütmesinin imkansız olduğunu başarı için önce geleceğe yönelik akılcı hedeflerin ortaya konulmasını ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak yolların belirlenmesi bütün bunları yaparken sıkı çalışmaktan kaçınılmamasına ve dürüstçe davranarak insanların güvenini ve saygısını kazanmayı öğretmiştir.
Planlama geleceği öğrenme sanatıdır. İşletmenin amaçları çerçevesinde mevcut durumu analiz etmesi fırsatları tespit etmesi, ortaya çıkabilecek sorunları çözmek için alternatiflerin belirlenmesi ile geleceğin kısmen kontrol altına alınması sürecidir.
Pazarlama planlaması işletmenin genel hedefleri çerçevesinde planlama hedefleri, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak strateji, taktik ve programların hazırlanması işlemine denir. Pazarlama planlaması hem öngördüğü zamanın genişliği hem de hazırlayan ve uygulamaya sokan birimlerin seviyeleri bakımından üçe ayrılır.
a. Stratejik Planlama: İşletmenin imkanları ve amaçları ile değişen Pazar fırsatları arasında uzun vadeli olarak uyum sağlama sürecidir. En az beş yıl sonrasında işletmenin durumunu öngören, işletmenin tüm ürünleri, tüm pazarlarını dikkate alan ve üst düzey yöneticilerin kontrolündeki planlamadır.
b. Taktik Planlama: Stratejik planlamanın çizdiği genel esaslara riayet ederek belirli ürünler hakkında daha kısa süreli olarak genelde orta dereceli yöneticilerin sorumluluğunda hazırlanan ve uygulanan programlamadır.
c. Operasyonel Planlama: Genelde bu ürünün kısa dönemdeki performansının iyileştirme ve bu ürünle ilgili işletmenin genel amaçlarına ulaşmak için çoğu zaman bir yılı aşmayan bir öngörü yeteneğine sahip bir planlama şeklidir.
2. STARTEJİK PAZARLAMA PALANLAMASI
Tüketicinin bilinçlenmesi arz fazlasının hat safhaya ulaşması globalleşme çerçevesinde rekabetin yoğunlaşması pazarların büyüme hızının azalması özellikle ABD ve bir kısım gelişmekte olan ülkelerde dış ticaret fazlasının artmasından kaynaklanan ekonomik daralma işletmelerin uzun vadeli olarak düşünmeye iter, ve böylelikle stratejik pazarlama planlaması önem kazanmaktadır.
Stratejik pazarlama planlaması mevcut durumun belirlenmesi pazarlama amaçlarının ve bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak yöntemlerin belirlenmesiyle başlayan uygulama ve performans değerlendirmesiyle sonuçlanan bir süreçtir.
2.1. Stratejik Pazarlama Planlaması Süreci
Durum Analizi
Pazarlama Amalarının Belirlenmesi
Pazarlama Stratejisinin Geliştirilmesi
Pazarlama Programlarının Dizaynı
Programın Uygulanması
Performans Değerleme (Feed-Back)
2.1.1. Durum Analizi: Durum analizi işletmenin orijininin belirlenmesi ve dolayısıyla işletmenin faaliyet gösterdiği pazarların yapısının, özelliklerinin, çekiciliğinin belirlenmesi mevcut Pazar şartlarında işletmenin karşılaşabileceği tehlikeler ve fırsatların tespiti, işletmenin Pazar şartlarında güçlü olduğu ve zayıf olduğu yönlerin tespiti, işletmenin ürün portföyünün kısacası işletmenin pazardaki yerinin belirlenmesi.
Bir durum analizi yaparken ilk adım, işletmenin ayrı misyonu, ayrı amaçları olan, işletmenin diğer kısımlarından ayrı olarak planlanabilen birimlere ayrılması ile gerçekleşir. Bu birimlerden her birine stratejik iş birimi (SİB) denir. SİB bağımsız bir kısım (divizyon), bir mamul hattı (grubu), hatta tek mamul veya marka olabilir.
Stratejik iş birimine örnek olarak sabancı grubuna bağlı Brisa, Sakosa, Dusa, I-Bimsa, Enerjisa, Beksa, Carrefoursa, Teknosa, Akçansa, Betonsa, Akbank, Craftsa, Lassa birimleri gösterilebilir.
Daha sonra SİB’ler teker teker ele alınarak işletmeye ne ölçüde katkıda bulunduğu, ne getirip ne götürdüğünü tespit edilmesindedir. Böylece yönetim hangi iş alanlarında daha çok kaynak sağlaması hangi birimlerin yeterince faydalı olamadıklarının belirlenerek ayıklanması gerektiğini tespit eder.Durum analizinde genelde iki farklı analiz türü kullanılır. Bunlar iş portföy ve swot analizleridir.
2.1.1.1 İş Portföy Analizi: İş portföy analizi işletmenin daha önce belirttiğimiz gibi yatırım geliştirme, piyasadan çekme, vb. karaları verebilmesi için faaliyette bulunduğu ürünleri SİB leri yapılandırmaya yarayan tekniklerden biridir. Bu bağlamda temel olarak kabul edilen analizler
2.1.1.1.1 Boston Danışma Grubu Matrisi: Tanınmış ve iş çevrelerinde saygın bir yere sahip olan Boston danışma Grubu ( The Boston Consulting Group- BCG) tarafından geliştirilmiştir. SİB’leri iki değişkenin ( Pazar büyüme oranı ve göreceli Pazar payının) fonksiyonu olarak dört kategoriye ayırmaktadır.
Nispi Pazar Payı (Nakit Yaratma)

Yıldızlar

O O
Problemliler
O O

Nakit İnekleri
O O
Nakit Yutucular
O O
Yüksek


Pazar Büyüme
Oranı
(Satış Artışı)





Düşük
Bdg yaklaşımı Pazar büyüme Pazar payı matrisinin kurulması ile başlar. Bunun için her SİB veya mamulün satışları; en büyük rakibin satışlarına bölünerek Pazar payı hesaplanır. Sonra bu mamulün satışlarında yıldan yıla görülen Pazar büyüme oranı veya satış artış oranı bulunur. Pazar büyüme oranı dikey eksende gösterilir. Nispi Pazar payıda yatay eksende sağdan sola doğru büyüyen (log ölçekli) gösterilir. Ortadaki alanın dört bölümlü dikey ve yatay olarak ortadan bölünmesiyle dört bölümlü bir matris oluşur. Böylece dört alandan birinde bulunacak SİB birbirinden ayırt edilebilir ve satış tutarına göre büyüklüğü değişen dairelerle bölümlerden birine yerleştirilir.
Yıldızlar: Büyüme hızı ve Pazar payı yüksek olan ürünler ve işler olup genelde pazarda liderdirler. Fakat başarılı olabilmek için yatırıma ihtiyacı vardır. Bu yatırımlar sağlayacağı getiriyi aşılabilir. Mevcut durumu korumak, verimlilik ve etkinlikte iyileştirme, sadık ve yeni müşterilere sahip olunmadır. Zamanla büyüme yavaşlar nakit ineklerine dönüşür.
Nakit İnekleri: Büyüme hızı düşük fakat Pazar payı yüksek işler ya da mamullerdir. Bu oluşturma iş birimlerinin Pazar paylarını sürdürmek için çok az yatırma ihtiyaçları vardır. İşletme için iyi birer nakit kaynağı oluştururlar. Pazar payının korunması, araştırma ve geliştirmeye yüksek seviyede yatırım, fiyat minimizasyonu ile bu alanda yatırım yapmayı düşünenlerin cesaretini tamamen kaybetmesini sağlama iyi bir stratejidir.
Problemliler: Büyüme hızı yüksek Pazar payı düşük iş birimleridir. Gerekli yatırımlar yapılarak, uygun stratejiler seçilerek birer yıldıza dönüştürmeleri mümkündür. Problemlilere yatırım yapılması her zaman olumlu sonuçlar doğurmayabilir. Hangilerinin yıldıza çevrileceği, hangisinin elenerek ayıklanacağına üst yönetim karar verir.
Nakit yutucular(köpekler): Hem büyüme hızı hem de Pazar payı düşük işler veya mamullerdir. Kendilerine yetecek nakit yaratabilirler. Fakat büyük miktarda nakit yaratmaları söz konusu değildir. Ömrünü tamamlamış iş ve mamullerde görülür., maliyetler yüksektir. Hasat alma, özel Pazar bölümlerine odaklanma, işin satışı ve ürün hattından çıkarma uygun birer stratejidir.

TÜRKİYE EKONOMİSİNİN BDG ANALİZİ
Yıldızlar: Tekstil, konfeksiyon, otomotiv montaj, otomotiv yan sanayi, tarım endüstrisi, perakendecilik stratejik iş birimleri dünya pazarlarında Pazar payı yüksek ve Pazar büyüme oranı yüksek olan gelecek vadeden birimleridir.
Nakit İnekleri: Gsm Operatörleri, beyaz eşya, sigortacılık, bankacılık, medya, gıda endüstrisi, olgunluk safhasına erişmiş, yeni girenler için tehlikeli fakat pazarın eskileri açısından uzun vadede orta seviyede kazanç sağlayacak, büyümesini büyük oranda tamamlamış birimlerdir.
Problemliler: Özelleştirilmesi planlanan kitler (Tüpraş, Petkim, T.H.K, Türk Telekom, vb) turizm, hava yolu ve deniz yoluyla insan ve yük taşımacılığı vb. hükümetlerin izlediği yanlış iktisadi politikalar ve ülkemiz çevresinde sık sık yaşanan çatışmalar, terörizm, hükümetlerin dış borç faizlerini ödemekte zorlanmaları sebebiyle yaşanan ekonomik krizlerin olumsuz etkisiyle zarar gören fakat yüksek büyüme ve kar potansiyeline sahip stratejik birimlerdir.
Köpekler: Karayolu ile yük ve yolcu taşımacılığı, özel eğitim, özel sağlık, yazılı basın (gazete, dergi vb. ) radyo yayıncılığı, PVC endüstrisi vb.. büyüme hızı, Pazar payı gerileyen iş birimleridir. Bu iş birimlerine yatırım yapmaktan ziyade farklı alanlara yönelmek daha akıllıcadır.

Yıldızlar
 Otm
 Teks
 Konfeksiyon Problemliler
 Kit’ler
 Turizm
 Deniz hava Y.Y.T
Nakit İnekleri
 Beyaz eşya
 Gsm opr
 Medya Köpekler
 Yazılı medya
 Özel eğt. Sağ.
 Karayolu Y.Y.T
__________________
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:29 #2
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar


2.1.1.1.2 Pazar Geçiciliği İşletmenin Gücü Yaklaşımı: Bu yöntem (market attractiveness) general Elektric ve Mc Kinsey Danışmanlık Şirketi’nin iş birliği ile, BDG Analizi esas alınarak daha ayrıntılı ve daha gerçekçi bir biçimde dizayn edilmiştir. Pazar büyüme oranı ve Pazar payının yanı sıra başka etkenleride içerir. Tüm etkenler pazarın çekiciliği ve işletmenin gücü başlıklarının altında toplanmıştır. Matrisin yatay ekseni pazarın çekiciliğini gösterir. Pazarın büyüme oranı Pazar payı etkenleri ile beraber Pazar çeşitlerini rekabetin yapısına, sanayi dalının karlılığını, teknolojiyi, sosyal yasal koşulları içerir. Dikey eksen işletmenin gücünü, pazar payını, karlılığı, teknolojiyi, işletme imajını kapsar. SİB değerlendirilirken bu etkenler yardımcı olur.
Matris dokuz kutudan oluşur. Kutular üçerli gruplara ayrılır. Birincisi sol üst köşedeki yatır/kazan grubudur. Bu guruptaki SİB’ ler çekici bir pazarda orta veya yüksek güçlü bir konuma sahiptirler. Bu SİB’lere yapılan yatırım büyümeyi sağlar. Fakat hatalı pazarlama stratejileri durumu tam tersine çevirebilir. Sağ alt kuşedeki SİB’ler en az çekici pazarlardaki güçsüz SİB’ler dir. Bunlara yatırım yapılmamalıdır. Mümkünse ayıklanmalıdırlar. Öteki kutulardaki SİB’ler pazarlardaki zayıf birimler veya çekici olmayan pazarlardaki güçlü birimlerdir.

Pazarın çekiciliği
Yatır/Kazan
Yüksek

Koru/Destekle

Orta

Kaç/Kurtul
Düşük

İşletmenin
gücü


2.1.1.1.3. Pims Programı: Amerika Stratejik Planlama Enstitüsü işletmelerin başarıya ulaşması karlılığını etkileyen faktörlerin belirlenmesi konusunda araştırmalar yapmaktadır. Kurum oluşturduğu veri tabanı sayesinde işletmelerin karlılığı konusunda çeşitli öngörülerde bulunmuştur. Bunlar arasında yüksek pazar payına yüksek karlılığı, üreten mal ve hizmetlerin kalitesi arttıkça karlılığında arttığı vardır. Kurum bu çıkarımları Pims Programı adı altında yatırımcılara sunmuştur.
2.1.1.1.4. Shell Yönlü- Politika Matrisi: Shell firması tarafından geliştirilmiştir. SİB le ve ürünler rekabet kabiliyeti ve sektörde başarılı olunup olunmayacağına göre dokuz guruba ayrılmıştır. Bu maddelere göre işletme veya SİB’in rekabet kabiliyetine ve sektörel karlılığına bağlı olarak izlenmesi gereken alternatifler matris olarak ortaya konmuştur.

Yatırımı
Kes Kademeli
Çekil Risk
yüklen
Kademeli
Çekil Sürdür veya
Büyümeye çalış Daha fazla gayret göster
Nakit
Üreticisi Büyüme potansiyeli ara Liderliği
koru

Zayıf
Rekabet
Kabiliyeti Orta


Karlı
Çekici değil Orta Karlı


2.1.1.2. Swot Analizi: Swot, güölü (strength), zayıf (weakness), fırsat (Opportunity), tehditler (threat) kelimelerinin baş harflerinin birleşiminden oluşmuştur, yaygın olarak kullanılan bir durum analizidir. İki kısma ayrılır; içsel analiz, dışsal analiz.
İçsel analizde mevcut Pazar şartlarında işletmenin güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Dışsal analizde değişen Pazar şartlarının işletme açısından yarattığı tehdit ve fırsatlar ortaya konulur.
Swot Analizinin yapılmasının gerçek nedeni işletmenin üst yönetiminin kendi işletmelerinin gücünü, pazardaki yerini, pazardaki fırsat ve tehditleri belirtmekte zorluk çekmelerinden kaynaklanır. Bütün büyük stratejik hatalar yönetimi işletmeyi olduğundan güçlü veya zayıf görmesinden ya da Pazar çevresini yetersiz derecede tanımasından kaynaklanmaktadır. Swot Analizi sadece ticari işletmelerde uygulanmaz. Bakanlıklar, valilikler, vakıflar, spor kulüpleri, ticari amaç gütmeyen çok çeşitli özel ve tüzel kişiliklerce bilgi edinmek amacıyla yapılır.
Beşiktaş’ın Swot Analizi
a) Güçlü Yönleri
1. Geniş ve yetenekli bir kadroya sahip olması
2. Stratejik ve uzun vadeli hedeflerini önceden belirlemiş olması
3. Geçmişte büyük sportif başarılar elde ederek takım büyük ölçüde markalaşmayı başarmıştır.
4. Büyük taraftar kitlesine sahip olması
5. Köklü kültür ve geçmişinin olması
6. Alt yapı tesislerini tamamlamış olması
7. Kazanılan üstün başarıların rakipler üzerinde baskı kurarak rekabette üstünlük sağlaması
Yukarıda sayılan özellikler BJK’nın süper ligde rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlayan olumlu yönleridir. Bu özellikler sportif ve mali başarıya ulaşmada temel etmenlerdir.
b) Zayıf Yönleri
1. Mali sorunlar
2. Avrupa da rekabet üst düzey takımlarla karşılaştırıldığında çok mütevazı ve yetersiz bir bütçeye sahip olması
3. Yapılan transferlerde uyum sorunu
4. Takımlarda sevk ve idareyi sağlayacak lider bir oyuncunun olmaması
5. Defansta yapılan çok basit hataların takıma büyük zarar vermesi
6. İnönü stadyumunun ekonomik ve teknolojik açıdan yetersiz olması
7. Yüksek hedeflerin çoğu zaman takımın bilişim alanını daraltarak kapasite ve yeteneklerin yeterince kullanılmasına mani olması
c) Fırsatlar
1. Genç ve güçlü kadrosu ve rakipleri ile arasındaki büyük puan farkı
2. Ulaşılacak şampiyonluk taraftar sayısını arttıracak ve merchundising gelirlerinin artmasına olumlu bir etki sağlayacaktır.
3. Yurt dışında elde edilecek başarılar türk kültürünün ve toplumunun tanıtımında önemli etkisi vardır.
4. Kazanılacak şampiyonluk Şampiyonlar Ligi’ne doğrudan katılım sağlayacak ve ciddi bir maddi gelir sağlayacaktır.
d) Tehdit ve Riskler
1. Yeni transferlerin takımda uyumsuzluk yaratması ve buna bağlı gruplaşma ve kamplaşmanın önüne geçilmemesi
2. Mali problemlerin takımı moral ve motivasyon açısından olumsuz etkilemesi
3. 2000 UEFA kriterlerine uyum konusunda mali disipline yönelmenin, takımın hedeflerini defacto olarak küçültebilmesi
4. Bilgili yönetimine olan taraftarlar desteğinin giderek azalması
Sonuç: Beşiktaş sahip olduğu imkan ve kaynakları Arama Konferansı’nda ortaya çıkan hedefleri gerçekleştirmesi sürecinde kullanılabilmesi ve bu amaçlara ulaşabilmek için yeni taktik ve stratejiler geliştirmesi kaçınılmaz bir gerçekliktir.
2.1.2. Pazarlama Amaçlarının Tespiti: amaçların belirlenmesinde ilk adımı işletmenin misyonunun belirlenmesi oluşturur. Misyon kısaca işletmenin varlık sebebidir. Ayrıca işletme misyonu uzun vadede kendine yüklediği görev olarak tanımlamakta mümkündür. Misyon soyut bir kavramdır, misyona bağlı olarak belirlenen amaç ve hedefler genel amaca yani misyona ulaşmayı sağlayacak somut unsurları kapsar.
Amaçlar ölçülebilir ve spesifik olmalıdır. “kar arttırmak istiyorum” cümlesi bir amaç ifade etmez. Amaç bu artışın ne şekilde, ne zaman, ne ölçüde olacağının belirtilmesi ile gerçekleşir. Amaçlar belirlenirken işletmenin gücü, imkan ve kabiliyetleri ile Pazar çevresi, fırsat ve tehlikeler dikkatle irdelenmelidir.
2.1.3. Pazarlama Stratejisi Geliştirme: Pazarlama stratejisi pazardaki mevcut risk ve fırsatların, işlemenin güçlü ve zayıf yanları dikkate alınarak yapılacak objektif ve geleceğe dönük değerlendirmedir. Üç aşamada gerçekleştirilirler. İlk olarak işletme veya ürünün müşteri zihninde nasıl bir etki yaratması istendiği yani konumlandırma gerçekleştirilir. Örneğin Mercedes – konfor, Alfaremeo- sürat, BMW- estetik, Hyundai-ekonomi konumlandırma işletmenin ürününü rakip ürünlerden farkının ne olduğunu belirtir. Pazar bölümlendirmeyi doğdu yapan işletmeler genelde konumlandırmada da başarılıdırlar.
İkinci aşamada büyüme stratejileri belirlenir.
a) Yoğun büyüme: Mevcut pazara, mevcut ürüne yoğun reklam ve promosyon faaliyetleri ile daha fazla ürün satmak, mevcut ürünle yeni pazarlara girmek, mevcut ürünü geliştirerek yeni ürünle pazara girmek yoğun büyüme stratejilerini oluşturur.
b) Çeşitlendirme: Mevcut pazara teknolojik olarak mevcut ürüne benzer ürünler sunmak, mevcut üründen tamamen farklı ürünlerin pazarlara sunulması birer strateji çeşitlendirmesidir.
c) Entegrasyon: bir sektörde çok başarılı bir firmanın diğer firmalarla ortaklığa girmesi veya onları tamamen satın almasıdır. Örneğin; BP’nin Mobil, alması vb... firmaları satın alması bir entegrasyon stratejisidir.
Üçüncü aşamada pazarlama yaklaşımı belirlenir.
a) Farklılaştırılmamış Pazarlama Yaklaşımı; işletmenin pazarlama kurmasını yalnızca bir pazarda faaliyet gösterecek şekilde oluşturmasıdır. Geçmişte öneklerine sıkça rastlanan Ford’un model-T’yi yıllarca tek renk ve tek tipte üretmesi vb.
b) Farklılaştırılmış Pazarlama Yaklaşımı; birden fazla ürün üreten yada ürününü farklılaştırarak farklı pazarlara sunan işletmeler her Pazar ve ürün için ayrı bir pazarlama karması oluşturmasıdır. Firmaların çoğu bu stratejiyi izler.
c) Yoğunlaştırılmış Pazarlama Yaklaşımı; işletmenin bir tek Pazar bölümüne uygun şekilde ürün üretmesi ve pazarlama karması oluşturmasıdır. Karsan firmasının sadece minibüs üretimi yapması bu yaklaşımın bir örneğidir.
2.1.4 Pazarlama Programının Geliştirilmesi: Pazarlama stratejilerinin uygulamaya konmasına yardımcı planı içerir. Bu aşamada ilk olarak yeterli büyüklükte, ciddi bir talebin bulunduğu, büyüme potansiyeli olan, karlı bir hedef pazarın belirlenmesi, ikinci olarak hedef pazara uygun bir pazarlama karması belirlenir. Stratejiler böylelikle teoriden pratiğe geçirilmeğe başlanılır.
2.1.5 Pazarlama Programının Uygulanması: Doğru zamanda, önceden belirlenen her türlü faaliyet yerine getirildikten sonra itina ile uygulamaya geçirilir. Uygulama esnasında daha önceden tahmin edilemeyen pek çok aksaklıkla karşılaşılabilir. Bu sebeple planlama aşamaları uygulamada bazı değişiklikler yapılmasına olanak sağlayacak şekilde esnek olmalıdır.
2.1.6. Performun Değerleme(Feed-Back): Bu aşamada gerçekleştirilen faaliyetlerin hangi oranda amaçlara ulaşmayı sağladığı belirlenir. Aynı zamanda bir denetleme sürecidir. Pazarlama stratejisi planlama sürecinin hangi aşamada hangi oranda başarıyla gerçekleştirildiğini belirtir. Kontrol sonuçları düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirmesi amacıyla geri bildirim yoluyla planlama sürecine aktarılması sağlanır.
3. COLA-TURKA FİRMASININ STRATEJİK PAZARLAMA PLANLAMASI
3.1. Durum Analizi: Cola-Turka Ülker Grubu’nun iddialı bir stratejik iş birimidir. Dünyada ve ülkemizde arz fazlasının arttığı, ekonomik, sosyo kültürel, teknolojik vb.. açılardan yoğun bir değişimin yaşandığı ve yeni performans kriterlerinin ortaya çıktığı günümüz rekabet ortamında başarılı olunabilmesi, SİB’lerin kendi güçlü, zayıf yönlerini görmeleri, fırsatlardan maksimum faydayı sağlayacak stratejilerin geliştirilmesine bağlıdır. Yaşanan ağır ekonomik krizler ülke halkının ve firmalarının çoğunun darboğaza sürüklediği ülkemizde ağır ekonomik/mali sıkıntıların müteşebbis başarılarının önünü kesme tehdidi altında bulunduğu bu dönemde durum analizinin önemi daha da artmıştır.

3.1.1. Daha ayrıntılı ve gerçekçi olduğundan Swort Analiz’ini kullancağız
Cola-Turka Firmasının Güçlü Yönleri:
1. geçmişte büyük iktisadi başarılar gerçekleştirmiş ve markalaşmayı büyük ölçüde başarmış, halkın desteğini ve güvenini kazanmış Ülker Grubu’nun bünyesinde bulunması
2. Ülker firması ve diğer iştirakçilerin (Arabic Cola İnt. Co. Vb) sağladıkları güçlü ekonomik kaynak, sektördeki rakipler ( Coca-cola, pepsi vb.) kadar olmasa da güçlü sermayeye sahip olması iş dünyası ve tüketici çevresinde firmaya duyulan güvenin, yani ticari itibarın yüksek olmasını sağlaması, rekabet imkan ve kabiliyetini genişletmiştir.
3. İştirakçilerin bir kısmının Türkiye’deki bazı özel medya kuruluşlarına finansman desteği sağlaması ve bir kısmına doğrudan sahip olması* ve reklam bütçesinin yüksek olması, promosyon ve bazı mamullerdeki fiyat kırma politikaları ( Bunların tamamı güçlü iktisadi imkanlardan kaynaklanmaktadır.) firmaya rekabet üstünlüğü sağlamıştır.
4. Türk halkının büyük bölümü muhafazakar, milli-dini değerlere bağlı bir toplum olması sebebiyle ülkenin kendi kaynakları kullanılarak üretilen ve kaliteli mamullere karşı olumlu bir tutuma sahip olması firmaya güçlü bir rekabet imkanı sağlamıştır.
5. Firmanın Sakarya Akyazı’da kurmuş olduğu modern tesisleri talepteki olumlu ve olumsuz değişmelere kolaylıkla uyum sağlayacak teknik ve insani kaynaklara sahip olması ve kaliteli süratli üretimi güçlü rakiplerle rekabeti kolaylaştırır.
6. Ülker firmasının yurt sathında yayılmış bayi ve yetkili satıcılarının varlığı, Ülker’in güçlü bir nakliye firmasına sahip olması, dağıtım kanallarındaki etkinlik ve verimlilik firmaya ekstra bir güç sağlamaktadır.
7. Cola mamulünün önemli kısmı (yaklaşık %98) sudan ve maliyetleri düşük unsurlardan oluşur. (şeker, karbondioksit, renklendirici, fosforik asit, kafein vb). üretim maliyetinin azalması sektördeki firmaların kar marjını, reklam, promosyon ve benzeri konularda rekabet yeteneğini arttırır.
Cola Turka’nın Sahip Olduğu Fırsatlar
1- A.B.D’nin Irak, Afganistan operasyonları sebebiyle dünyada ve özellikle İslam ülkelerinde artan antiamerikancı akımlar; Amerikan mamullerinin boykot etme kampanyalarının, Amerika’ya karşı duyulan öfkenin yoğunlaştığı ve Amerikan firmalarının bundan zarar gördüğü bir dönemde, Amerikan firmalarının egemenliği altındaki Cola pazarına girilmesi, firmanın adında Türk kelimesinin bulunması ve reklamlarında ürünün bir türk ürünü olduğu ve benzer amerikan mamullerinin ikamesi olduğuna üstüne basa basa defalarca, ima edilmesi Cola Turka’nın antiamerikancı rüzgarların estiği bu günlerdeki fırsatların bilincinde olduğunu ve bu fırsatları sonuna kadar kullanma kararlılığına sahip olduğunun göstergesidir.
2- Cola Turka’nın hissedarlarından biri olan Ülker firmasının sahibi olan İbrahim Ülker’in Ermeni kökenli bir Türk vatandaşı olması, diğer bir ortağı olan Arabic Cola Co’nın Türkiye muhafazakar kesimlerle yakın ilişki ve işbirliği içinde olması, firmanın geniş iktisadi imkanlara sahip sıkı dayanışma içindeki gayri Müslim tebaası ve yine büyük dayanışma gösteren ve iktidar partisiyle yakın ilişkileri bulunan muhafazakar kesimin gücünden yararlanması Türkiye’de faaliyet gösteren diğer cola firmalarından daha üstün siyasi, ekonomik ve sosyal desteği Cola_Turka’ya sağlamıştır.
3- Türk halkının eğitim seviyesinin düşük olması ve yaşanan olumlu ve olumsuz olayları kısa zamanda unutması Cola Turka için büyük avantaj sağlamaktadır. Çünkü firmanın hissedarlarından Ülker’in Ermenistan Azerbaycan savaşı döneminde Türkiye’nin Ermenistan’a ambargo uyguladığı bir dönemde Ermenistan ordusuna yaptığı gıda maddesi satışının ortaya çıkması Arena programının bunu belgelemesi sebebiyle söz konusu dönemde firmanın ürünlerine karşı boykot kampanyaları başlatılmış ve firma uzun müddet bu olayın etkisinden kurtulamamıştır.
4- Dünya’da ve ülkemizde Cola piyasasında yetersiz sayıda firmanın yatırım yapmış olması ( Coca Cola, Pepsi vb.) bu piyasada kar payı yüksek olduğu halde ihmal edilmiş olunması yatırım açısında ciddi bir fırsatı oluşturmaktadır.
5- Ülker firmasının sahip olduğu üretim,dağıtım, tanıtım, kalifiye iş gücü, teknik ve teknolojik imkanlar Cola Turka firması açısından ciddi bir fırsattır.
6- Cola Turka’nın sahip olduğu en büyük fırsat elinde bulunan ciddi boyutlardaki mali imkanlardır.

Cola Turka’nın Zayıf Yönleri
1- Rakiplerinin yüzyılı aşan bir geçmişe sahip köklü firmalar olması geniş maddi olanaklara, büyük bir itibara, geçmişte karşılaştıkları her türlü rakibi alt etmeyi başarmış, uzmanlaşmış, sabırlı ve güçlü bir yönetici kadrosuna sahip olması.
2- Amerikan yönetiminin dünya üstündeki hakimliğinin ve gücünün zirveye ulaştığı bir dönemde müteşebbislerini koruyan ve gözeten girişimici bir ruha sahip bir ülkenin firmalarıyla kısıtlı imkanlarla rekabet edilmesidir.
3- Cola Turka’nın iştirakçilerinin büyük harcamalar yapmış olması ve bu giderlerinin bir an önce kendilerine dönmesini beklemeleri, buna karşın rakiplerin kısa dönemde beklentileri zayıf olan, uzun dönemli güçlü ve sabırlı bir pazarlama stratejisini izlemesi, kısa dönemde zararı göze almış olmaları.
4- Rakiplerin tüm dünya’da faaliyet göstermeleri ve yüksek kazanç sağlamalarına rağmen Cola Turka’nın sadece Türkiye’de faaliyet göstermesi.
5- Cola pazarının kurucusu olan Amerikan şirketlerinin ürettiği mamullerin tat ve benzeri özellikleri bakımından sürekli müşterileri kendine bağlamış olması, cola Turka’nın mamullerinin sektörde lider olan Coca Cola’nın mamulleriyle tat ve benzer özellikler bakımında örtüşmesi. Cola Turka’ya genelde sürekli cola tüketmeyen sadece denemek isteyenlerin rağbet göstermesi firma için geçici ve aldatıcı bir genişleme yaratacaktır.
6- Reklam, promosyon harcamaları yüksek bir sektörde faaliyet gösterildiği için firmanın sürekli olarak büyük tanıtım kampanyaları düzenlemeye ve büyük harcamalar yapma zorunluluğunda olması.
7- Ürünün mevsimlik olarak tüketilen bir ürün olması sebebiyle özellikle kış aylarındaki talepde ciddi azalma kurumu sıkıntıya sokmaktadır.
8- Cola’nın benzeri gazoz, meyve suyu, vb. pek çok ikamesinin bulunması firmayı rekabette zora sokmaktadır.
Cola Turka’nın karşılayabileceği Tehdit ve Riskler:
1- Geniş imkanlara sahip ve çok sayıda ülkede faaliyet gösteren firmalar geçici bir süre için (rakipler iflas edene kadar) maliyet düzeyinden ve hatta zararına satış yapabilme imkanına sahiptirler. Cola Turka tek ülkede ve sınırlı bir bütçeyle faaliyet gösterir. Fazla fiyat kıramaz.
2- Sektör sürekli reklam gerektirir. Cola Turka piyasaya mamullerini ilk kez sunduğu 2-3 aylık sürede ciddi harcamalar yaparak büyük tanıtım kampanyaları düzenlemiştir. (rakipleriyle boy ölçüşebilecek seviyede) fakat bu kadar büyük mali yükü uzun süre taşıyamaz. Fakat global rekabet kısa mesafeli bir koşu değildir. Uzun mesafelidir ve tempolu koşmayı gerektirir. Yoğun rekabete dayanabilecek güce sahip değildir. Rakipleri istedikleri anda firmayı saf dışı bırakabilirler.
3- Firmanın kuruluşunda etkili olan tema unsur bugünlerde etkili olan yaygın antiamerikan ekonomisi geçmişte A.B.D’den alınan büyük kredilerle kurulmuş ve bugün T.C. maliyesi A.B.D. kredileri ile ayakta durmaktadır. G.A.P. projesi, Boğaziçi köprüsü, Deprem Afet konutları, TSK’nın sahip olduğu teknik unsurlar (gemi, uçak vb.) A.B.D. ve kontrolümdeki kuruluşlar (IMF, Dünya Bankası, vb.) desteğiyle gerçekleşmiştir.A.B.D’nin Türkiye’ye faydası azımsanamaz.
4- Türkiye sık sık ekonomik problemler yaşayan bir ülkedir. Gerçekleşebilecek en küçük bir krizde halkın tüketmekten vazgeçeceği ilk ürünler keyif verici ürünlerdir.
3.2. Pazarlama Amaçlarının Tespiti: Cola Turka firmasının misyonu Türkiye’de ve Dünya’da insanların alkolsüz ve serinletici özelliği olan içeceklere olan ihtiyacını sağlıklı, güvenilir, hızlı ve ekonomik bir biçimde karşılamaktadır.
Bu amaca ulaşabilmek için Swot analizi verileri de göz önünde bulundurularak ilk etapta Türkiye’de faaliyete geçmeye karar verilmiştir. 2004 yılı 6. ayına kadar pazarın %25’ini , 2005 yılı 6. ayına kadar %35’ini ele geçireceğiz . 2005 yılında Kahve Turka ve Porta Turka adı altında iki yeni mamulü piyasaya süreceğiz. Söz konusu mamuller 1 yıl içinde %10’luk Pazar payı elde edecek. 10 yıl boyunca bu yeni mamullerin Pazar payı her yıl için %2 civarında artırılacak 2006 yılında da cola pazarında %40’lık Pazar payına sahip olacağız. 2007’den itibaren Balkan ülkelerinde faaliyete başlayacağız. (Yunanistan, Romanya, Bulgaristan) ilk yıl %10’luk Pazar payı elde edeceğiz ve her yıl bu payı %2,75 oranında geliştireceğiz.( 5 yıl süreyle) 2010 yılında Balkanlar ve Türkiye toplam pazarından %45’lik paya ulaşacağız.
3.3.Pazarlama Stratejisinin Geliştirlmesi
3.3.1 Konumlandırma: Ürünümüz ilk olarak Haklının büyük bir bölümü geçim sıkıntısı çeken, milli ve dini değerlerine bağlı bir toplum olan Türk toplumunun beğenisine, A.B.D’ye karşı olumsuz tutumların yoğunlaştığı bir dönemde sunulacaktır. (ayrıntısız swot analizinde belirtilmiştir.) böyle bir ortamda firmamızın bir Türk kurumu olduğunu ön plana çıkaracak reklam kampanyalarını düzenleyerek tüketicinin zihninde “O da bizden biri ve ben bu malı alarak A.B.D’yi cezalandıracağım” düşüncesini oluşmasını sağlıyacağız. Milliyetçilik ve antiamerikancılığın üstü örtülü bir simgesi haline geleceğiz.
3.3.2 Büyüme Stratejisi: İlk beş yıl için yoğun büyüme stratejisi uygulanacak. Yoğun reklam, promosyon fiyat kırmak faaliyetleriyle satışların ve karları maksimum düzeye çıkartacağız. 2005 yılı itibarı ile Kahfe Turka, Porta Turka adı altında yeni ürünler süreceğiz ve kısmen ürün geliştirme stratejisini uygulamaya sokacağız. 2010 yılında orta büyüklükteki bir dünya şirketi haline geleceğiz. Bu tarihten itibaren entegrasyon büyüme stratejisini uyguluyarak Coca –Cola ve Pepsi benzeri güçlü firmalarla işbirliğine giderek büyümeye devam edeceğiz.
3.3.3 Pazarlama Yaklaşımı: ilk iki yıl için farklılaştırılmamış pazarlama stratejisi uygulanacak tek tip mamülle alkolsüz içkiler pazarına gireceğiz. 2005 yılı itibarı ile Kahve Turka ve Porta Turka ürünlerini piyasaya sürerek farklılaştırılmış Pazar stratejisi uygulanmaya başlanacak. 2007 yılı itibarı ile diğer ürünlere ihracat başlatılacağı için bu ürünlerin insanlarımızın beslenme alışkanlıkları ve damak zevkleri incelenerek üretilen mamullerin içeriğinde değişikliğe gidilecek, bu ülkeler satılacak ürünleri bu ülke insanlarının zevkine en uygun hale getireceğiz.
3.4 Pazarlama Programlarının Dizaynı
3.4.1 Hedef Pazar Seçimi : Hedef pazarı ilk etapta 12-25 yaş arasındaki genç insanlar oluşturacak çünkü bu insanlar ülkemizdeki ve dünyadaki cola tüketiminin %70inden fazlasını tüketmektedir. 2007 yılı itibarı ile hedef pazara Balkan Ülkelerinin 12-25 yaş arası nüfusu da katılmaktadır.
3.4.2 Pazarlama Karmasını Geliştirme: Cola Turka firmasının üreteceği mamullerin satın alacak kimseler genelde genç insanlar olduğu için bu nisaların çoğu iş sahibi değildirler. Dolayısıyla fiyatları mümkün olduğunda düşük düzeyde tutulması, tutundurma faaliyetleri( Reklamlar vb.) gençlerin dikkatini çekecek şekilde dizayn edilmesi, mamullerin içeriklerinin ( Tat, koku vb.) mamullerin ambalajlarının gençlerin dikkatini çekecek şekilde dizayn edilmesi gerekir.
3.5 Pazarlama Programlarının Uygulanması: bu aşamada dikkatli bir biçimde daha önce ayrıntılı olarak planlanan şekilde uygulamaya geçilir.
3.6 Performans Değerlendirme (Feed Back): satış miktarları ve elde edilen hasılat, Pazar oranı beklenen düzeyde gerçekleşmemiştir. %25 dolayısıyla beklenen dolayısıyla beklenen Pazar payı %16’larda kalmıştır. Hasıla maliyetleri ancak kurtarmaktadır. Dolayısıyla büyüme planları geçici bir süre için durdurulmamasında fayda vardır. Kış aylarındaki durgunluk atlatılana kadar reklam vb. harcamaları azaltmak, daha gerçekçi bir pazarlama stratejisi planlaması yapılarak gelecek döneme daha atak bir biçimde girilmesi uygundur.
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:30 #3
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar


BT ile Pazarlama Stratejileri

Oguz C. Gel


info.oguzgel.com

Türkiye'de bilgi teknolojisinin en yoğun olarak kullanıldığı işkollarından biri de bankacılık. Bu sektörün, milyonlarca kişiye çok sayıda ürünü sunarken, müşteri başına birim zamanda düşen işlem sayısıyla da gerek operasyonel, gerekse müşteri ilişkileri yönetimi için BT kullanımında önder rolü oynaması da doğal. Yıllar içinde süregelen gelişmelere baktığımızda da, gerek bankalarımızdaki teknolojik altyapının oldukça güncel ve daha ileri ülkelerdeki meslektaşlarıyla kıyaslanabilir olduğunu, gerekse bunun gerçekten yoğun emek gerektiren değerli uygulamalarla desteklenip bankaların kendi müşterilerine kolaylık, hız ve hizmet kalitesi olarak yansıdığını görüyoruz. Hatta zaman zaman rastladığımız bazı örnekler, Türkiye'de sunulan bazı bankacılık hizmetlerinin teknolojide ve finans sektöründe çok gelişmiş olan ülkelerde bile bulunmadığını ortaya koyuyor.
Türkiye'deki bankaların sunduğu üstün hizmetlere verilecek örneklerin başında, ABD'deki ortalama bir banka müşterisinin tamamıyla bihaber olduğu "Otomatik Ödeme" gibi ürünler geliyor. Ayrıca, bir düşündüğünüzde, ileri batı ülkelerinin birçoğunda, telefonla bankanızın interaktif sistemini arayarak birkaç tuşla yatırım fonu satıp kredi kartı borcunuzu anında ödemenin pek de yapılamadığını görüyorsunuz. Bütün bu güzel örnekleri hep birlikte gözlemlememize karşın, teknoloji ve insan kaynaklarını daha verimli kullanarak, daha da ileriye gidebilmiş olmamızın mümkün olduğu da dakla geliyor. İşte burada, bankacılık sektöründe teknoloji kullanımının daha da ileriye götürülebilmesi için bazı gözlem ve düşünceleri paylaşacağız.
Özellikle büyük değişimler ve ilginç gelişmeler yaşadığımız şu günlerde, bankacılıkta son 10 – 15 yıldır benimsenen çalışma şeklinin ve bunu destekleyen bilgi teknolojisi politikalarının bundan sonraki dönemde ne kadar geçerli olabileceğini de tartışmakta yarar var. Bildiğimiz gibi ileri ekonomilerde, yani, finansal hizmetlerin gelişmiş olduğu ülkelerde bankaların asıl derdi "parayı satmak"tır. Türkiye'de ise, yaklaşık bir yıl öncesine kadar bankacılığın en önemli faaliyetlerinden biri, yüksek maliyetlerle halktan toplanan veya yurt dışından borç olarak alınan paraları, daha da yüksek kazançlarla devlete hiç uğraşmadan satmak ve aradaki farkı da kar hanesine yazmak idi. 1980'lerin sonunda hayatımıza giren ve bu dönemin parlayan yıldızı olan "Bireysel Bankacılık" bile, aslında "Parayı bireylere satmak" değil, "Bireylerden para toplamak" üzerine kurulmuştu. Bireylerden para toplama işinde birbirleriyle yarışan bankalar, müşterilerine kolaylık sağlamak ve "Her zaman, her yerde ulaşılabilir" olmak için bilgi teknolojisini kullandılar. Yukarıda da açıkladığımız gibi, Dünyanın birçok ülkesinde verilmeyen hizmetleri sundular. Ancak burada ilginç ve önemli bir ayrıntı vardı: Türkiye'de, paranın düşük maliyetle kısa bir süre için de olsa kasaya girmesi ve devlete satılabilmesi uğruna, büyük teknoloji yatırımları ile gerçekleştirilebilen bu üstün hizmetler, Dünyadaki örneklerin aksine, herhangi bir ücret veya komisyon alınmadan da sunulabiliyordu.
Ekonomik koşullara paralel olarak önemli bir değişim de bankaların odaklandığı konularda yaşandı. Sadece kurumsal bankacılığı yeterli gören, bireysel hizmetlerde ise en üst gelir grubunun korkunç rakamlara varan yatırımlarını değerlendirmekten öteye gidemeyen, bu kesim dışında başka kimseye hizmet vermemeyi ilke edinen "Özel Bankacılık" meraklıları ise, geç de olsa perakende bankacı olmak zorunda kaldılar, bireysel bankacılık hizmetlerini hızla geliştirmek ve açığı kapatmaya çalıştılar.
Para satmaktan ziyade, para toplamanın önemli olduğu geçmiş dönemde, bireysel bankacılık hizmetlerinde birbirleriyle yarışan bankaların bir kısmı, aceleyle, birbirinden kopuk olarak tasarlanıp geliştirilen veya satın alınan, çoğu kez "günü kurtarma" amacıyla bir an önce yetiştirilen uygulamalar kullanmak zorunda kaldılar.
Birtakım BT yöneticileri ise, oturup uygulama geliştirmek gibi zahmetli bir işle uğraşmak yerine kolay yolu seçip "Teknik Satınalmacılık" yapmayı tercih ettiler. Bunlar arasında doğru karar verebilenler dışarıdan sağladıkları uygulamaları büyük emek harcayarak da olsa, başarılı bir şekilde kendi gereksinimlerine göre değiştirerek devreye alabildiler. Ancak yine de "Acaba oturup kendimiz mi yazsaydık?" diye düşünenler de olmadı değil. Bazılarının milyonlarca dolar harcayıp dışarıdan hazır uygulama satınalma kararları basında işlendi. Bu satınalma kararları, konu ile doğrudan ilgisi olmasa bile, adalete sevk edilen bazı banka yöneticilerinin yaptıkları işler arasında televizyonlarda gösterildi.
Bütün bunların aksine, müşteri odaklı stratejiler geliştirip bunun hayata geçirilmesinin yolunu sadece en pahalı sistemlerde, yabancı yazılımlarda, grafik kullanıcı arabirimlerinde, yabancı danışmanlarda aramak yerine kendi potansiyellerini doğru değerlendiren ve kolları sıvayıp işe girişen kurumlar, birçok sorunun çözümünü kendi içlerinde buldular. Bu kuruluşlar, en az harcama ile en çok faydayı sağlayan, iş hedeflerini tam olarak destekleyen uygulamaları geliştirdiler. Bu arada unutmayalım ki, sadece BT yöneticileri değil, diğer bazı üst düzey kişiler de ellerini taşın altına koyup uzun vadeli projelere bizzat girişmeyi pek de istemediler. Bunun yerine, risksiz iş yapmanın yolunu, milyonlarca dolar para akıttıkları uluslararası danışmanlık şirketlerinin yönettiği, yıllarca süren vizyon, misyon, imaj geliştirme çalışmalarının en önemli sonuçları olarak ortaya çıkan logo ve kurumsal renk yenileme, şube dekorasyonu, reklam gibi eğlenceli işlerle uğraşmak gibi konularda buldular.
Uygulama politikasının tesbitinde yukarıda saydığımız yollardan hangisine başvurulmuş olursa olsun, bankacılıkta pazarlama kavramları ne yazık ki fazla gelişmedi. Ayrıca, pazarlama konusunda bilgi teknolojisi kullanımı da hemen hemen sıfıra yakın olarak seyretti. Buna ise, içinde bulunulan ekonomik koşulların ve rekabetsizliğin getirdiği rahatlığın neden olduğu da düşünülebilir.
Sonuçta bu dönemde, bir "Temel Bilim" olma özelliği taşımayan, ancak, uygulamalardan örnek alınıp teorik bir baza oturtulup bir bilim dalı olarak pozisyonlandırılmaya çalışılan pazarlama konusu, "Hedef Kitle", "Kurum Kimliği", "Sosyal Sınıf", "Demografik bilgi", "A ve B gelir düzeyi", "Bedava Ürün", "Pazar Araştırması", "Grup Sinerjisi", "Reklam Kampanyası" gibi aktivitelerin etrafında dönüp durdu. Bankaların büyük bir kısmı, belli şirketlerde çalışan üst düzey yöneticilere, onuncu veya onbeşinci kredi kartlarını, müşteriden hiç bir talep olmaksızın, anormal yüksek limitlerle basıp ayaklarına kadar göndermeyi müthiş bir pazarlama stratejisi olarak gördüler.
Pazarı kesimlere ayırmak ve "Bu kesimlere özgü" strateji geliştirmek de, ellerindeki müşteri dosyasını meslek, semt, araba markası gibi bazı basit bilgilere göre sıralamaktan ibaretti. Bu nedenle de bankaların büyük bir kısmı, verdikleri hizmetin farklılığı veya özelliği ile değil, okuldan dün mezun olmuş çocuğun aklına gelen ilk çözüm gibi, milyonlarca dolar harcadıkları bir aylık reklam kampanyaları ile ilgi çekmeye çalıştılar. Kampanya bittiği gün ise, anında gündemden düştüler. Tahmin edebileceğiniz gibi, burada da, reklamlara harcanan para kuruşu kuruşuna hesaplanabiliyor, ancak bu kampanyanın kuruluşa müşteri ve gelir olarak getirisi de çoğunlukla doğru dürüst ölçülemiyordu.
Peki, büyük değişimler ve yeni gelişmeler yaşadığımız şu günlerin sonrasında bankacılık sektörüne BT kullanımı açısından baktığımızda ne mi göreceğiz? Yüksek bir olasılıkla, bankaların en çok üzerinde duracakları konulardan biri "Para satabilmek" olacağı için, uzun vadede zarar getireceği belli olan birtakım yanlış kararlardan dönüleceğini, verilen doğru kararların ise destekleneceğini, en büyük değişimin ise bireysel bankacılıkta gerçekleşeceğini göreceğiz.
Statik bilgilerin sıralanması gibi ilkel yöntemlerle pazar segmentasyonu yapıldığını değil, elde biriken milyonlarca müşteri işlemi üzerinde yapılacak sorgulamalarla, o ana kadar olup bitenin net olarak anlaşılacağını göreceğiz. Müşteriler kimdir? Bugüne kadar sunulan hizmetleri nasıl kullanmışlardır? Banka ne yaptığı zaman kullanım artmıştır? Ne zaman azalmıştır? Üç sene önce yapılan bir kampanya sırasında hizmet alan müşteriler bugün hala bankayı kullanıyorlar mı? En çok sayıda işlem yapan kişiler, banka için gerçekten de "En çok kar bırakan" müşteriler midir?
Bu soruların yanıtları, müşterilerin yaptığı tüm işlemlerin detaylı analizi ile çok net olarak ortaya çıkacak. Yaptıkları her işlemle sunulan hizmetleri kullanma alışkanlıkları ve yaşam biçimleri hakkında yüzde yüz doğru ipucu veren müşteriler, bunun ödülünü alacaklar. Bu ödül ise, kişisel gereksinimlerini en doğru şekilde anlayan bankalarının gereğinde "Kişiye özel" pazarlama ve ürün geliştirme stratejileri ile ortaya çıkan hizmetleri yine "Kişiye özel" satış taktikleriyle, doğru zamanda doğru müşteriye sunabilmesi şeklinde olacak.
Ancak bu konu, bir bankanın bugüne kadar girmiş olduğu tüm BT projelerinin toplamından da daha zor, emek isteyen ve yoğun çalışma gerektiren bir iş olacak. Sadece bilgi işlem departmanını ilgilendiren bir proje olmayıp, tüm kuruluş tarafından benimsenmesi gereken ve en üst düzeyde katılım gerektiren bu tür çalışmalar, meyvalarını en az iki yıl sonra vermeye başlayacak. Birtakım yöneticiler bu çözümün de hazır bir "Hap" şeklinde alınabileceğini düşünecek. Uzun soluklu projelere girmeyi kişisel kariyerleri açısından riskli bulanlar ise bu işi mümkün olduğunca geciktirecek ve kurumlarının pazar ve gelir kaybına biraz daha katkıda bulunacaklar.
Bankacılıktaki BT yöneticisi profiline baktığımızda ise, geleneksel "Bilgi İşlem" çerçevesinden çıkabilen, operasyonel ortam için uygulama geliştirmenin ve destek - bakım işlerinin yanında, hizmet verdiği kuruma, elindeki veri birikimini anlamlı "bilgi"ye dönüştürerek yararlı olmayı hedefleyen, uzun dönemli stratejik hedeflere odaklanıp kişisel başarısını bu hedeflerin gerçekleşmesine endekslemiş kişilerin ön plana çıktığını göreceğiz. Bu bilgiyi doğru kullanan kurumların ise karlılığını ve müşteri memnuniyetini sürekli artıracağını tahmin etmek çok da zor olmasa gerek.
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:31 #4
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar

İÇİNDEKİLER

1- PAZARLAMA VE PLANLAMA 2
A- Pazarlama 2
a-1 Pazarlamanın uygulama alanları: 2
Pazarlama planlaması terimleri 2
a- Planlama 2
a-1 Başlıca planlama türleri 3
b- Amaç- hedef: 4
c- Strateji ve taktik: 4
B- Pazarlama Stratejisi ve Pazarlama Planlamasının Aşamaları 4
B-1 İç Değerleme: 5
B-2 Dış Değerleme: 6
Ekonomik 6
B-3 Strateji Geliştirme ve Seçimi: 6
B-4 Yazılı Planlar: 6
2- PAZARLAMA PLANLARININ ÇEŞİTLERİ 7
a- Pazarlama Örgütleşmesinin Düzeyine Göre Pazarlama Planı 7
b- Zaman Boyutuna Göre Pazarlama Planları 7
c- Önemine Göre Pazarlama Planları 7
3- PAZARLAMA PLANLAMASI SÜRECİ VE PAZARLAMA PLANININ BÖLÜMLERİ 7
a) Stratejik Pazarlama Planlaması 8
b) Yıllık Pazarlama Planları 8
4- PAZARLAMA PLANLAMASININ ÖZEL UYGULAMA ALANLARI 12
a) Pazarlamada mesleklerin önemi 12
b) Kişisel pazarlama stratejisi planı 13
c) Pazarlama planın uygulanması 14
1- Adayın kendi kişisel analizini yürütmesi 14
2- Çevresel analiz 14
3- Amaçların geliştirilmesi 15
4- Kişisel pazarlama planının geliştirilmesi 15
5- Pazarlama planının uygulanması 16
5- PAZARLAMA PLANINI KİM YAPMALIDIR? 16

1- PAZARLAMA VE PLANLAMA


A- Pazarlama
Kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun şekilde değişimi sağlamak üzere, malların hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılmasını, fiyatlandırılmasını, dağıtımını ve satış çabalarını planlama ve uygulama sürecidir.
Pazarlama bir işletmenin hedef olarak seçtiği tüketici ile işletme arasında iletişim ve değişimi amaç edinmiş faaliyetler bütünüdür.
Pazarlamanın üç temel niteliği vardır: pazara dönük olma, bilimsel yöntemleri kullanma, işletme fonksiyonlarını bütünleştirme.
a-1 Pazarlamanın uygulama alanları:
 Hizmet pazarlaması: Hizmet pazarlaması kavramı, son yıllarda sıkça sözü edilen bir kavramdır. Kavramın ortaya çıkışında hizmet işletmelerinin pazarlama tekniklerini kullanmaya başlamalarıdır. Aslında manuel pazarlaması teknikleri hizmet işletmelerince de aynen kullanılabilecek geçerliktedir.
 Endüstriyel mal pazarlaması: Yakın zamana kadar endüstriyel mallarda pazarlama faaliyetine gerek olmadığı inancı yaygındır. Bu mallarda reklama, satış çabalarına, özel indirimlere gerek olmadığı zannediliyordu. Günümüzde teknolojik gelişme endüstriyel mal üreticilerinin sayısal olarak artması bu malların üreticilerinin de pazarlama tekniklerini keyfetmeleri sonucunu yaratmıştır.
 Kâr amacı gütmeyen kuruluşların pazarlaması:
Kamu hizmetleri pazarlaması
Sosyal pazarlama
Politik pazarlama

Pazarlama planlaması ile ilk defa tanışanlar açısından bazı kavramların bilinmesinde yarar vardır.
Pazarlama planlaması terimleri
a- Planlama
Planlama, hem istenen bir geleceğin belirlenmesini, hem de böyle bir geleceğin gerçekleştirilmesi için gerekli tedbirleri içerir. Planlama ortaklıkların, kaynaklarını hedefleri ve fırsatları ile uzlaştırdığı bir süreçtir.
Tüm firmalar bir takım planlama faaliyetinde bulunurlar. Yıllık işletme bütçelerinin hazırlanması bir planlamadır. Gelecek yıl tanıtma programının belirlenmesi başka bir planlamadır. Yeni sermaye yatırımları ve mali borçlanmalara ilişkin kararlar bile planlamadır. Tüm örneklerde, firma bugün sahip olduğu kaynaklarını insan gücü, hammadde ve malzeme, makine ve donatım ve parayı gelecekte nasıl kullanacağını kararlaştırılmaktadır.
Planlama iyi yapıldığı zaman şu yararları sağlar:

 Yönetimi önceden sistemli biçimde düşünmeye zorlar.
 Ortaklık çabalarının daha iyi koordine edilmesini sağlar.
 Denetim için başarı standartlarının geliştirilmesi sonucunu yaratır.
 Ortaklığı, temel hedeflerini ve politikalarını daha kesin biçimde saptamaya yöneltir.
 Beklenmedik gelişmelere karşı daha iyi hazırlıklı olunması sonucunu verir.
Planlamaya katılan yöneticilerin, karşılıklı sorumluluklarını daha açık biçimde kavramalarını sağlar.

a-1 Başlıca planlama türleri
Planlama türleri, yönetimsel sorumluluğun düzeyi, çıktıları ve çözümsel araçlara göre birbirinden ayrılırlar. Beş ayrı planlama türünün olduğu ileri sürülebilir. Bunlar : Uzun dönemli planlama, yıllık planlama, mal planlaması, riskli işlerin planlaması, faaliyet planlaması.
Uzun dönemli planlama, gelecekteki 5 ile 25 yıllık dönemde, ortaklığın çalışmalarına ve çabalarına temel yönün verilmesi amacını taşır. Planlama süreci, ortaklığın hangi durumda olduğunun, hangi yöne gitmekte olduğunun, nereye gitmesinin gerekli olduğunun, oraya nasıl ulaşabileceğinin, hangi araçları kullanabileceğinin ve yaptığı ilerlemeyi nasıl ölçülebileceğinin belirlenmesinden oluşur.
Yıllık planlama, gelecek yıl için belirli hedefler ve planlar belirlemek amacıyla hazırlanır. Yıllık planlama sürecinin çıktısı, o günkü hedefler ile bir toplam bütçenin belirlenmesini ve bütçedeki ödeneklerin ortaklığın satış bölgelerine, mallarına ve şubelerine göre ayrılmasını içine alır.
Mal planlaması, ortaklığın uğraşı alanındaki belirli bir mal için bir kısa ve bir de uzun dönemli planın belirlenmesi amacıyla hazırlanır. Mal planlarının geliştirilmesi konusundaki yaklaşımlar, satışa yönelik, gidere yönelik ve kâra yönelik olabilirler. En son mal planı altı ayrımı içine almalıdır. Bu ayrımlar sırasıyla; pazar durumu, sorunlar ve fırsatlar, hedefler, strateji, uygulama programı ile kâr ve zarar durumu özetidir.
Riskli işlerin planlanması, belirli ölçüde risk taşıyan, yeni mallar yada ele geçirmeler gibi, işlere başlangıcından sonuçlanıncaya kadar yön vermek ve değerlendirmek amacıyla ortaklık tarafından yürütülür. Riskli işlerin değerlendirilmesinde kullanılan başlıca araçlar; kâra geçiş modelleri, kazançlar nakit akımının indirgenmesi, pazarlama karması modelleri, Bayesci karar kuramı ve risk çözümlemesidir.
Faaliyet planlaması, yeni bir malın pazara sunulması ya da bir reklam kampanyasının yürütülmesi gibi, bir projeyi oluşturan karmaşık, karşılıklı etki ve tepkileri olan faaliyetlerin yürütülmesi için bir program hazırlanması amacıyla yapılır.
Asıl sorun, planın yapılmaya değer olup olmadığının tartışılması değil, pazarlama planında nelerin bulunacağıdır. Başlıcaları şu şekilde sayılabilir:

 Ölçülebilir ve erişebilir hedefler,
 Söz konusu hedeflere ulaştıracak yöntemler,
 Yöntemleri uygulayacak kişilerin açıkça belirlenen yetki ve sorumlulukları,
 Uygun süre,

Artık pazarlama planlaması konusuna geçebiliriz. Öncelikle tanımıyla başlamakla fayda vardır.
Pazarlama planları, yönetimin herbir marka veya hizmetten gelecekte ne beklediğini kapsayıcı açıklamasını içerir. Pazarlama planı, pazarlamada uygulanacak eylemlerin gelecekteki yönünün önceden belirlenmesiyle ilgilidir. Bu plan, belirli bir zaman içerisinde belirli pazarlama amaçlarına erişilmesi için sistemli ve bütünleşik bir programın ayrıntılarını ortaya koyan yazılı bir belgedir. Pazarlama planı işletme planı, ürün planı gibi değişik plan türlerini kapsar. Başka bir deyişle pazarlama planı , firmanın her işini, ürününü veya markasını planlamayı ifade eder.
b- Amaç- hedef:
Genelde günlük konuşmamız sırasında bu iki kavramı eş anlamlı olarak kullanırız. Ancak, planlama literatüründe farklı anlamlar taşırlar. Amaç ve hedef işletmenin belli bir dönem sonundaki beklentileridir. Aralarındaki temel farklılık, hedefin sayısal özellikler taşımasına karşın, amacın sayısal olmayan beklentileri içermesidir. Başka deyişle, işletmenin beklentileri iki grupta toplanabilir. (1) sayısal ve ölçülebilir nitelikte olanlar; (2) sayısal yönü zayıf ya da ölçülmesi zor olanlar.
Her işletmenin amaç ve hedefleri olması gerekir. Pazarlama planlaması açısından önemli olan, hedeflerin belirlenmiş olmasıdır. Hedef belirlenmediği sürece, pazarlama planlaması çalışmalarına başlamak mümkün değildir.
c- Strateji ve taktik:
Strateji, hedeflere ulaşmak için belirlenen yöntem veya harekat planıdır. Pazarlama yöneticisinin hedefe ulaşmak için sahip olduğu başlıca araçlar, pazarlama karması olarak bilinen mamul, fiyatlandırma, dağıtım ve satış artırma çabalarıdır. Bu durumda pazarlama planlamasında strateji denince, pazarlama karması elemanları anlaşılmalıdır.
Taktik, bir stratejiye bağlı olarak yapılan daha küçük eylemlerdir. Taktiklerin amacı, stratejilein gerçekleştirilmesine yardımcı olmaktır.
B- Pazarlama Stratejisi ve Pazarlama Planlamasının Aşamaları
Tepe yönetimince yapılan işletme düzeyindeki stratejik planlama çalışmaları içinde pazarlama planlaması kilit bir role sahiptir. Pazarlama planlaması, birbirleriyle bağlantılı bir dizi faaliyeti içerir. Bu faaliyetler sonucu pazarlama planı elde edilir. Stratejik pazarlama planlaması, söz konusu çalışmalar zincirinin önemli bir halkasını oluşturur. İşletme misyonu ve amaçları doğrultusunda pazarlama amaçları belirlenir; bu amaçları gerçekleştirerek pazarlama stratejisi geliştirilir ve pazarlama planı yapılır.
Pazarlama, işletme stratejik planlamasında çeşitli bakımlardan kilit bir rol oynar: Her şeyden önce, işletme stratejisinin etrafında geliştiği bir felsefe, bir zihniyet sağlar (tüketici ihtiyaçlarının tatmini) ; strateji planlamacılarına çekici pazar fırsatlarını belirlemede ve işletmenin bunlardan yararlanma potansiyelini değerlendirmede gerekli girdileri sağlar; ve çeşitli iş birimlerinde de, her birimin amaçlarına ulaşmasını sağlayacak stratejileri çizer.
Her stratejik iş biriminde pazarlama yönetiminin stratejik amaçlara ulaşmanın en iyi yolunun ne olduğunu bulması gerekir. Görev her zaman satışları arttırmak olmayıp, mevcut satış düzeyini daha az maliyetle sürdürmek, hatta bazen talebi azaltmak dahi olabilir. O halde, pazarlama yönetimi, talebi, stratejik planlama merkezinde kararlaştırılan düzeyde tutmak ve yönetmek durumundadır. Her iş biriminin potansiyelinin değerlendirilmesine yardımcı olan pazarlama, birim amacı belirlenince, artık bu kârlı bir şekilde gerçekleştirmeye koyulur.
Pazarlama yönetimi, işletme misyonu, amaçları ve stratejileri doğrultusunda çeşitli iş birimleri veya işlerle ilgili çeşitli çalışmalar yapar. Pazarlama amaçları, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesine yönelik olup, öncelikle, Pazar fırsatlarının iyi bir şekilde analizini gerekli kılar. Pazarlama araştırması ve bilgi sistemi ile tüketici pazarları ve diğer pazarlar incelenir ve amaçları belirlenir.
Pazarlama stratejisi, pazarlama amaçlarına nasıl ulaşılacağı konusunda yol gösterir; işletmenin belirli bir pazarda ne yapacağının genel bir görüntüsünü verir. Bir hedef pazarın (ya da pazarların) belirlenmesi ve buna uygun pazarlama karmasının geliştirilmesiyle ilgilidir. Şu halde pazarlama stratejisi birbirini izleyen iki ana kısımdan oluşur:
 Hedef Pazar: İşletmenin hitabedeceği makul ölçüde benzer özelliklere sahip tüketici grubu.
 Pazarlama Karması: İşletmenin bu hedef pazarı tatmin edecek şekilde biraraya getirdiği kontrol edilebilir, değişkenler grubu.

Pazarlama planı ise, pazarlama stratejisinden bir adım daha ilerde yer alır; artık bu “pazarlama stratejisinin ne olduğunun” ve zaman değişkeni, çerçevesinde “nasıl uygulanacağının” yazılı ifadesidir. Stratejik pazarlama planlamasında uzun, orta ve kısa vadeli planlar birarada düşünülür; ama yıllık olanlar pazarlama programının uygulama rehberidir.

Yıllık pazarlama planları: Süreklilik gösteren stratejik pazarlama planlaması bir dizi kısa vadeli pazarlama planlarının yapılması sonucu doğurur ki, arkadan da uygulama ve denetim geçilir. Bunlar çoğunlukla bir yıllık süreyi kapsarlar ve “yıllık pazarlama planı” olarak anılırlar; bazı iş dallarında, pazarın veya mamulün niteliği daha kısa süreli planları gerekli kılar. Her mamul grubu, önemli bir mamul, marka veya pazar için ayrı bir plan hazırlanmalıdır.
Belirli bir mamul, marka veya pazar için hazırlanan pazarlama planı, yapılacak pazarlama yönetimi uygulanması için artık yöneticiye bir ana rehber görevini görür. Çünkü plan şunları kapsar:

1. Amaçların yazılı ifadesi
2. Hedef pazarların hangileri olduğu
3. Pazarlama karmasıyla ilgili, strateji ve taktikler
4. Pazarlama faaliyeti için bütçe tahsisine ilişkin bilgi

Doğal olarak, yıllık planda uzun vadeli planlamada olduğundan daha ayrıntılı olarak taktikler üzerinde durulur. Örneğin pazarlamaya ilişkin uzun vadeli planlama tutundurma karmasında kişisel satışa ağırlık verileceğini vurgularken, yıllık plan satış personelinin, hangi kaynaklardan sağlanacağı gibi uygulamaya yönelik detaylar üzerinde durulur.
Her pazarlama planlaması çalışmasında ortak olan bazı noktalar bulunmaktadır. Bunlar:
B-1 İç Değerleme:
İç değerlemenin amacı, işletmenin zayıf ve güçlü yönlerinin ortaya çıkarılmasıdır. Genelde insanlar özeleştiriden hoşlanmazlar. Bu durum işletmeler içinde geçerlidir. Ancak, iç değerleme, işletmenin zayıf yönlerinin ortaya çıkarılması, güçlü yönlerinin belirlenerek bunlardan nasıl yararlanılacağını göstermesi açısından önemlidir. İç değerleme sırasında mümkün olduğunca tarafsız olmakta yarar vardır. İç değerleme sırasında pazarlama karması incelemeye alınması gereken bir konudur. Fiyatlandırma doğru yapılıyor mu, dağıtımda aksaklıklar var mı, reklam ve diğer satış artırma çabaları yeterli mi, ürünlerimiz hakkında müşterilerin görüşleri nedir, türündeki sorulara tarafsız olarak cevaplar verilmelidir. İç değerleme çalışmaları yapılırken, geçmiş üç senenin bir dökümünün yapılmasında yarar vardır. Böylece geçmişteki eksikliklerin ne kadarının tamamlandığını, ne kadarının halen devem etmekte olduğu ortaya çıkarılmış olacaktır.
B-2 Dış Değerleme:
İşletme örgütleri açık sistem içinde faaliyet gösterdikleri için, çevresel faktörlerdeki gelişmelerden büyük ölçüde etkileneceklerdir. Pazarlama planları hazırlanırken çevresel faktörler değerlendirilecek ve bazı varsayımlar yapılacaktır. Örneğin, çevresel faktörlerden birini rekabet oluşturulmaktadır. Dış değerleme sırasında rakip işletmeler değişik yönlerden incelenerek, plan dönemi içinde piyasaya yeni bir güçlü rakibin piyasaya girmeyeceğinin varsayıldığını düşünelim. Hazırlanan plan, bu varsayımı dikkate alacaktır. Eğer varsayım bir süre sonra geçersiz duruma gelecek olursa, yeni duruma göre pazarlama planının düzeltilmesi gerekecektir.
Dış değerleme sırasında dikkate alınması gereken başlıca değişkenler şöyle sıralanabilir:
Sosyal
Ekonomik
Politik ve yasal
Teknoloji
Rekabet
Pazardaki değişmeler
B-3 Strateji Geliştirme ve Seçimi:
Pazarlama yöneticisi strateji geliştirirken işletmesinin iç ve dış değerlemesini yapmak, güçlü ve zayıf yönlerini, rekabete karşı koyabilme yapısını, işletme fonksiyonlarının durumunu ortaya çıkarmak zorundadır. Bu konulardaki değerlemeler yapıldıktan sonra, pazarlama yöneticisi artık pazardaki hangi fırsatları değerlendirebileceğinin hesabını yapar. Böylece, kullanabileceği stratejilerin neler olabileceği gibi, ürünün piyasadan çekilmesi veya işletmenin kapanması türünde olabilir.
B-4 Yazılı Planlar:
Yazılı pazarlama planının nasıl olması gerektiği konusunda kesin görüşler yoktur. Yazılı planın işletmeden işletmeye değişme göstermesi doğaldır. Bazı işletmelerde 20-50 sayfalık bir yazılı plan yeterli olurken, başka bir kesiminde sayfa sayısı çok daha artacaktır. Sayfa adedi arttıkça, planın daha kapsamlı ve iyi olacağı söylenemez. Önemli olan, uygulayıcı durumunda bulunan pazarlamacıların eline aldığı zaman, o dönem içinde neler yapılacağını anlaması, kendine düşen sorumlulukları açıkça görmesi ve hangi işlerin ne zaman başlayıp ne zaman biteceğinin takvimini yapabilmesidir.
Yazılı pazarlama planında mümkün olduğunca basit olarak hazırlanmış tablo ve şekillere yer verilmelidir. Çok zaman basit bir tablo, sayfalar dolusu açıklamalardan daha etkilidir.
Bu açıklamaların ışığında, yazılı planda bulunması gereken bölümler şöyledir:
 Özet
 Amaç ve hedefler
 Geçmişin değerlenmesi
 Mevcut durum değerlemesi
 Ürün hattı
 Fiyatlandırma
 Dağıtım
 Satış artırma çabaları

2- PAZARLAMA PLANLARININ ÇEŞİTLERİ

a- Pazarlama Örgütleşmesinin Düzeyine Göre Pazarlama Planı
Bu pazarlama planlaması türü, pazarlama fonksiyonlarına, pazarlama bölümlerine vb. faktörlere göre yapılır. Bu kategori kendi içinde iki alt gruba ayrılır: Birincisi, genel pazarlama planlarıdır. Pazarlama tepe yönetimi, tüm pazarlama bölümü için amaçlarını, örgütü, kaynakları ve pazarlama sunusunu planlamalıdır. İkincisi, spesifik pazarlama planlarıdır. Çeşitli alt pazarlama departmanlarına ayrılmış büyük pazarlama bölümü olan işletmelerde ise bu düzeyler için pazarlama planları hazırlanabilir. Örneğin, reklam, satış, ürün geliştirme vb. Ürünlere göre örgütlenmiş işletmelerde her ürün, coğrafi temele göre örgütlemede ise her müşteri için ayrı planlar hazırlanır. Bu planlarda ayrıca, ürün dizisi planı, marka planı gibi ayrıntılara kadar inilebilir.

b- Zaman Boyutuna Göre Pazarlama Planları
Pazarlama planları zaman boyutuna göre (1) uzun vadeli (2-20) yıl, (2)orta vadeli (1-15) yıl, (3)kısa vadeli (genellikle yıllık ve dönemlik), (4)proje planları olmak üzere dört gruba ayrılır. Bunlar özel amaçlı planlardır.
Belirli bir zaman kesitinde önemli olabilecek fakat tekrarlanma olasılığı az olan sorunlar için, örneğin, bir patentin sona ermesi durumunda ne yapılacağı gibi konularda, geliştirilen planlardır. Orta ve kısa vadeli pazarlama planları uzun vadeli planların ışığında yapılır.

c- Önemine Göre Pazarlama Planları
(1) Stratejik pazarlama planları: Genel amaçlar, rehberlik vb.

(2) Taktik pazarlama planları: Genellikle yıllık olup ayrıntılar üzerine genel pazarlama stratejisi tarafından yönlendirilen ve amaçlara erişmede yararlanılan araçlar, hareketler ve karşı hareketlerdir.
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:31 #5
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar

3- PAZARLAMA PLANLAMASI SÜRECİ VE PAZARLAMA PLANININ BÖLÜMLERİ

Uygulamada genellikle iki tür pazarlama planı hazırlanmaktadır: Birincisi, uzun vadeli plan, ikincisi yıllık plan. Pazarlama meneceri önce beş yıllık bir pazarlama planı hazırlar. Bu genellikle stratejik pazarlama planı niteliğindedir. Bu planda, örneğin, stratejik planlama ile güçlü potansiyeli dolayısıyla belirli marka bir şampuanın geliştirilmesi isteniyorsa, pazarlama meneceri, buna uygun olarak bu markanın pazarını önündeki beş yıl içerisinde etkileyecek başlıca faktörleri, beş yıllık eylemsel amaçları, markanın pazar payını ve kârlarını artıracak başlıca stratejileri, gereken sermaye miktarını, beklenen kârların miktarını özetler. Bu beş yıllık plan her yıl gözden geçirilir ve güncelleştirilir. Böylece daima bir beş yıllık plan muhafaza edilmiş olur.
Bu tür planlara “döner plan” denilir. Bundan sonra beş yıllık plana dayalı olarak yıllık pazarlama planı hazırlanır.
Pazarlama planları, hem geçmişe ait tarihsel veriler hem de performansın nasıl geliştireceği konusunda tavsiyeler ve öneriler içerir. Plan, spesifik finansal amaçlara erişilmesi için eylemleri belirli bir takvime bağlanmış stratejiler küme’sinden oluşur.
a) Stratejik Pazarlama Planlaması
Yukarıda değinildiği gibi, işletmeler, örgüt için komple stratejik yönetim planı hazırlandıktan sonra her bir yönetim fonksiyonu için standart yönetim planındaki misyon ve amaçlar doğrultusunda planlar hazırlamalıdırlar. Bu planlardan stratejik pazarlama planlaması beş aşamalı bir süreçtir.

1. Durum analizinin yapılması
2. Pazarlama amaçlarının belirlenmesi
3. Konumlama ve farklılaştırılmış avantajların belirlenmesi
4. Hedef pazarların seçimi ve pazar talebinin ölçümlenmesi
5. Stratejik bir pazarlama karışımının tasarımlanması

Stratejik pazarlama planlaması, stratejik pazarlama yönetimine dayanır. Stratejik pazarlama yönetimi, örgütün amaçlarına erişmek için pazarlama faaliyetlerinin analizi, strateji saptama, uygulama ve kontrolünü kapsar. Stratejik pazarlama yönetim sürecinin veya stratejik pazarlama planlamasının ilk aşaması “durum analizi”dir.
Bu analizin, eski planın revizyonun ya da yeni plan yapılıp yapılmaması gereğini ortaya çıkarmak üzere işletmenin pazarlama programının ne noktada olduğunu ve gelecek yıllarda karşılaşabileceği durumların çözümlemesini içerir. Durum analizi, normal olarak pazarlama programını soran dış çevre faktörleri ile işletme içi pazarlama dışı faktörleri, hizmet verilen müşterileri, uygulanan stratejileri ve pazarlama performansıyla ilgili temel ölçütleri kapsar.
b) Yıllık Pazarlama Planları
Yıllık pazarlama planları beş yıllık planların ayrıntılı kısımları gibidir.
Yıllık pazarlama planı da stratejik pazarlama planında olduğu gibi, cari pazarlama durumunu, cari tehdit ve fırsatları, cari eylemsel amaçları, yıllık pazarlama stratejisini, eylem programını bütçe ve kontrollerini içerir. Bu plan tepe yönetimi tarafından onaylanır ve üretim, pazarlama, finans vb. gibi faaliyetlerin eşgüdümü için kullanılır. Bir ürün veya marka için yıllık pazarlama planı şu bölüm ya da aşamalardan oluşur.

Yönetici özeti: Planlamayla ilgili doküman, planda sunulacak ana amaçlar ile önerilerin kısa bir özetini içermelidir. Yönetici özeti bir rapor gibi olup, yüksek yöneticilerin planın özünü çabucak kavramalarına yardımcı olur. Genellikle bu özete ek olarak planın ana hatlarını içeren “içindekiler” tablosu verilir.
Firmanın şimdiki durumunun çözümlenmesi (durum analizi) : Pazarlama planının bu ilk bölümü firmanın bugünkü pazarlama durumunun tanısıyla ilgilidir. Bu bölümde hedef pazarın niteliği ve kapsamı ile firmanın bu pazardaki konumu irdelenir. Bu kısım işletmenin niçin, nerede olduğu sorusuna ışık tutar. Sağlanan bilgiler şunlardır.

 Genel pazarlama durumu
 Ürünlerin gözden geçirimi
 Rekabet
 Dağıtım
3)Tehditler ve fırsatlar: Pazarlama planının bu bölümünde pazar fırsatları, tehditler ve sorunlar belirlenir. İşletme için “tehdit ya da tehlike” amaçlı, hedefli pazarlama çabalarının olmaması halinde, ürünün ve/veya firmanın gerilemesine veya yok olmasına neden olabilecek olumsuz bir trend veya spesifik bir olayın yarattığı meydan okumadır. İşletme “Pazar fırsatı” ise, belirli bir firmanın pazarlama eylemleri için rekabetçi avantaja sahip olabileceği çekici bir arena veya ortamdır. Aşağıdaki örneklerden de görülebileciği gibi, bazen de birileri için tehdit olan şey ya da şeyler, başkaları için fırsat oluşturur.
Burada ürünün ya da firmanın karşı karşıya olduğu başlıca tehditler ve fırsatlar geleceğe dönük olarak öngörülmeye çalışılır. Amaç, yöneticilerin günlük sorunlar arasında kaybolarak firmayı önemli ölçüde etkileyecek gelişmeleri gözden kaçırmalarını önlemektir. Bu açıdan bakıldığında, pazarlama menecerlerinin düşleyebildikleri oranda pazardaki fırsatları ve bunların bir kısmını öngörümleri olanaksızdır. Ancak genel önlem olarak tehditler ve fırsatlar bir liste halinde sıralanmalıdır. Örneğin;

 Doğal afetler
 Kazalar
 Hukuki, siyasi ve yasal önlemler
 Başka yerlerde açılabilecek yeni pazarlar
 İkame talebinin olup olmadığı ve zamanlaması
 Dış rekabet tehditi
 Teknolojideki değişiklikler
 Tüketici zevk, tercih ve alışkanlıklarındaki değişiklikler
 Üretim yetersizlikleri ve teknik arızalar
 Anlaşmazlıklar
 Uluslar arası kuruluşların kararları


4)Amaçların belirlenmesi: Pazarlama planının bu bölümü işletmenin nereye gitmesi gerektiği sorusunu aydınlatır. Burada “araçlar” dönem içinde işletmenin ulaşmayı istediği eylemsel araçlar olarak ortaya konulur. Örneğin, pazarlama meneceri, %15’lik bir pazar payı, satışlar üzerinden- vergiden önce %20 kâr ve yatırımlar üzerinden de vergiden önce %25 kâr elde etmeyi hedefleyebilir. Bu, eğer pazar payı %10 ise, ortaya temel bir sorun olarak “pazar paylarının nasıl artırılacağı” sorusunu gündeme getirir. Pazarlama meneceri pazar payının artırılmasına ilişkin başlıca sorunları da ele alır.

5)Pazarlama stratejileri, pazarlama programı ve pazarlama rekabet stratejileri: “Pazarlama stratejisi”, bir işletmenin pazarlama amaçlarına ulaşmak için kullandığı pazarlama mantığıdır. Seçilen amaçlara ulaşmada izlenecek yolları gösterir. Pazarlama planlamasının can damarıdır. Pazarlama stratejisi birbiriyle etkileşimli ve bağımlı olan iki grup stratejiden oluşur.
(1) Hedef pazarları, pazarlama karışımını ve pazarlama harcamalarını karsayan “işletme içi faktörlerle ilgili çalışmalara dönük pazarlama stratejisi”
(2) işletme dışında pazarlardaki rekabete dönük “rekabetçi pazarlama stratejisi”
Rekabet analizinin başlıca öğeleri şunlardır:
 Rakip firmaların başbayii ve bayilere uyguladıkları iskontalar, vadeler vb.
 Bayilerin perakende satış fiyatları
 Şirketlere, firmalara, rakiplere tek tek bölgedeki pazar payları
 Rakiplerin fiyat listeleri
 Rakiplerin dağıtım sevkiyat şekilleri, depoları vb.
 Rakiplerin sahip oldukları bayii ve müşteri sayıları
 Rakiplerin bölgede çalışan personel ve araçları
 Rakiplerin ziyaret sayıları ve diğer faaliyet ve ilişkileri, promosyonel çalışmaları
 Yerleşim yerlerine göre rekabet

Aşağıda rekabet stratejileri başlığı altında toplanmış olan bazı rekabet stratejileri söz konusudur.

(a) Piyasa lideri rekabet stratejisi: Bir çok endüstride herkesçe kabul görmüş bir lider bulunur. Bu liderin pazar payı en yüksektir. Fiyat, ürün değişiklikleri dağıtım ve tutundurma konularında diğer firmalar lideri izlerler.
(b) Meydan okuyucu rekabet stratejileri:

 Stratejik amacın belirlenmesi ve rakibin seçimi: Bu tür işletmeler arkadan gelen ikinci plandaki firmalar olup, rakiplere agresif bir şekilde saldırarak daha fazla pazar payı koparmaya çalışırlar.
 Meydan okuyucular için olası saldırı stratejileri: Bunlar beş çeşittir:
• Cepheden saldırı
• Kanattan saldırı
• Çevirme saldırısı
• Gerilla saldırısı
• Baypas saldırısı


(c)Piyasa izleyicilik stratejisi: Arkadan gelen bazı işletmeler, risk nedeniyle rakiple doğrudan karşılaşma yerine, onu izlemeye, taklite çalışırlar. Yenilikçi yeni ürün geliştirme, onu dağıtıma sokma, pazarı eğitme ve bilgilendirme gibi büyük emek, zaman ve para isteyen yatırımlara katlanır. Genelde de karşılığında piyasa lideri ödülünü alır.

(d)Piyasa köşe tutuculuğu: Bu stratejide; genellikle, küçük ölçekli firmalar veya girişimciler, başlıca rakiplerin gözden kaşırdıkları veya savsakladıkları piyasa köşelerine hizmet vermek için uzmanlaşırlar.
(e)Diğer rekabetçi pazarlama stratejileri:
• Genel
• Jenerik rekabet stratejileri
(e)Yasadışı ve etik olmayan rekabet: Kuşkusuz bir de haksız, gayrimeşru rekabet türleri vardır. Bunlardan bazılarının yasalarda gösterilmiş yerleri yoktur. Bu gibi hiç onaylanmayacak fakat piyasalarda geçerli olan rekabet türlerinin çeşidi sonsuzdur. Fakat en sık rastlanılan rakibin kuyusunu kazma, köstek olma, rakibi rakibe kırdırma veya saldırtma stratejileridir.

6)Taktikler ve eylemler: Pazarlama stratejisi, pazarlama hedeflerini gerçekleştirecek bir dizi spesifik eylamlara dönüştürülür. Taktikler, amaçlara ulaşılması bakımından hat yöneticileri tarafından işletme kaynaklarının (para, eleman vb.) günü gününe kullanıldığı spesifik eylemler veya izlenecek yolda kullanılacak araçlardır.

Pazarlama planlamasında mantiki sıra
(Hedef Pazar+Pazarlama karışımı) = Pazarlama Stratejisi + Zamanla İlgili Detaylar ve Kontrol Prosedürleri = Pazarlama Planı ya da Planları + Diğer Pazarlama Planları = Pazarlama Programı


Bunu bir şekil halinde göstermek gerekirse:

Pazarlama programı, pazarlama taktikleri aracılığıyla uygulamaya geçilir. Söz konusu pazarlama eylemleri, neyin, ne zaman, kim tarafından, nasıl, nerede, ne kadara yapılacağı gibi soruları cevaplarlar.
7)Pazarlama bütçesinin hazırlanması: Pazarlama bütçesi aslında geleceğe yönelik bir kâr/zarar cetveli veya gelir tablosu gibidir. Bu tablo eylem programlarına dayanılarak oluşturulur. (Kâr/zarar) cetvelinin gelir tarafında satılacağı tahmin edilen birim sayısı ve ortalama net gerçekleşen fiyat, gider kısmında ise ayrıntılarıyla birlikte üretim, pazarlama ve denetim maliyetleri gösterilir. Bütçenin gelir tarafı, daha önce görülen talep ölçümleme ve tahmin yöntemlerinden yararlanılarak hazırlanır. Aradaki fark tahmini kârdır. Tepe yöneticileri bu bütçeyi gözden geçirip onaylayınca, bu bütçe, malzeme tedariki, satın alma üretim programlaması, insan gücü planlaması ve pazarlama faaliyetlerinin dayanağını oluşturur.
8)Pazarlama kontrolü (denetimler) : Pazarlama planının son bölümü planın gidişatı yönlendirmek için yapılması gerekli denetimleri belirtir. Tipik olarak her ay veya çeyrek yıl için amaçlar ve bütçeler ortaya konulur. Tepe yöneticileri her dönemde sonuçları yakından izlerler ve amaçlara erişeyemenleri belirleyip açıklama ve düzeltici önlem talep ederler.
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:31 #6
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar

4- PAZARLAMA PLANLAMASININ ÖZEL UYGULAMA ALANLARI

Pazarlama planlaması çağdaş pazarlamada ürün ve hizmet kavramı kaps..... giren hemen herşey için uygulanabilir. Örneğin, hizmetler, mekan, insan, örgüt, fikir pazarlaması alanlarında. Pazarlama planlamasının bu alanların alt alanlarında uygulanışına ilşkin bir örnek aşağıda gösterilmiştir.

Pazarlamaya İlişkin Meslek Planlaması

a) Pazarlamada mesleklerin önemi
Yapılan bazı araştırmalara göre, öğrencilerin “pazarlama” alanını seçmelerinin nedenleri arasında “pazarlamada aradıkları sürekli değişiklik, dinamizm ve seçeneklerin bulunması” “ pazarlamanın yaratıcılığı ve insan gereksinmelerini karşılamaya yönelik olması”, “başta satış olayı olmak üzere kişinin bireysel farklılığını ortaya koyacak olanak bulması” ve “yaratıcılık ve başka insanlarla birlikte çalışma olanağının bulunması” gibi faktörlerin bulunduğu saptanmıştır.
Pazarlama, birçoklarınca çok çekici ve büyüleyici bir alan olarak görülmektedir. Sıkı bir kariyer peşinde olan biz öğrencilerin pazarlamanın başka bir yerde eşdeğerinin bulunması zor meslekî fırsatlar yarattığını göreceğiz. Pazarlama okumuş öğrenciler, yurtiçi ve yurtdışındaki başlıca büyük, küçük, Türk ve yabancı şirketlerde, yabancı dil bilenler ise yurtiçi yanında, yurtdışında bulabilirler. Pazarlama yönetimi tepe yönetime tırmanmada da mükemmel bir hazırlık olanağı verir. Kafa avcıları denilen bir yönetici araştırma şirketinin önde gelen 1362 yönetici ile yaptığı araştırmada tepe yöneticisi olmayı hedefleyenlerin öncelikle pazarlama / satış artyetişiminden gelmelerini önerenlerin oranı %34’tür. Finansman / muhasebe %25, genel yönetim %24 olarak bulunmuştur. Türkiye’de pazarlama satış ve reklam alanlarında biyoloji, gıda, ziraat, kimya, matematik vb. dallarında iş bulamayanların çoğunun çalıştığı belirlenmiştir. Bu arada makine mühendislerinin pazarlamaya özel ilgi ve yeteneklerini de değinilmelidir.
Kuşkusuz, bu konudaki soru, bir kişinin pazarlama alanında bir işe girmek için ne yapması gerektiğidir. Bu konuda çok değişik kaynaklardan yararlanılmaktadır. Ancak bazı hallerde alışılmışın dışında “yaratıcı çözümler” de bulunabilir.
Pazarlama görevlerinde deneyim, özgeçmiş ve bulunulan yere göre aylıklar değişmektedir. Yaratıcılık ve tepe yönetime tırmanma olanağı yaratması yanında maaş ve ücretleri de genelde yüksek olmaktadır. Örneğin, büyük şehirlerde ve özellikle İstanbul’da oldukça yüksektir. Kuşkusuz aylık gelirlerinin ne kadar ve ne hızla artacağı, kişinin çalışma arzusu, insanlarla geçinebilme, iletişim kurabilme durumuna ve kişisel kabiliyetine bağlıdır. Ama hepsinden önemlisi bireysel olarak ve insanlar kanalıyla sonuç almaya bağlıdır. İşte bu konuda pazarlama işlerinin çoğu yeni başlayanlara büyük fırsatlar sunmaktadır. Çünkü pazarlama alanında inisiyatif, beceri ve kişisel yargı kullanımını gösterme olanağı vardır. Pazarlama, eylemin, hareketin olduğu bir alandır. Aslına bakılırsa bir işletmenin başarısı veya başarısızlığı, pazarlama programının etkenliğine bağlıdır. Bu, diğer işletme fonksiyonlarının önemsiz olduğu anl..... gelmez. Ancak bir işletme ürünlerini satamadıktan sonra, üretim, finans, muhasebe elemanlarına gereksinmesi olmaz.
Bütün bu nedenlerle birçok işletme başlıca yönetici mevkileri için eğitimli, öğrenimli ve deneyimli pazarlama elemanları aramaktadır.

b) Kişisel pazarlama stratejisi planı
Pazarlama ile ilgili meslek seçimi ve işe girmede kişilerin kendi kişisel pazarlama strateji planlarını hazırlamaları gerekir. Kişi çeşitli pazarlama görevleri ile ilgili fırsatlar ile kendi güçlü yanlarını ve kişisel amaçlarını eleştirmelidir. Kişisel pazarlama stratejik planı, kişinin bir ürünü potansiyel iş yerlerine pazarlaması ile ilgilidir. Bunun için izlenecek başlıca aşamalar aşağıdaki şekilde gösterilmiştir.

c) Pazarlama planın uygulanması
Planın uygulanması başlıca şu aşamalardan geçer:

1- Adayın kendi kişisel analizini yürütmesi
Adayın “kendisi”, kendi pazarlama planında yer alacak “ürün” dür. Bu nedenle öncelikle uzun vadeli hedeflerini belirlemelidir.
Kişisel güçlü ve zayıf yanların belirlenmesindeki genel bir öneri, adayın insanlara mı dönük yoksa materyal ya da eşyalara mı dönük olduğunun saptanmasıdır. Örneğin, kişi insanlara dönükse “defter tutma” (muhasebecilik vb.) işi ona göre değildir. Buna karşılık eşyaya dönük kişi de müşterilerle çok temas gerektiren kişisel (yüzyüze) satış işinde pek başarılı olamaz. Pazarlamada hem insan yönlü hem de eşya yönlü işler vardır.
İnsana dönük işler daha çok tutundurma, reklam, kişisel satış, müşteri servisleri vb, örneğin, tüketici danışma merkezleri vb. gibi işlerdir. Buna karşılık, eşya yönlü işler, örneğin, reklam ve pazarlama araştırması veya işin örgütlenip zamanlamasının yapılması, örneğin, depo, taşıma acenteciliği vb. gibi konular üzerinde yoğunlaşır. İnsana dönük işlerin ücretleri genelde daha yüksek olur.
Eşyaya dönük işler ise, satıştan çok maliyet / gider yaratıcı olarak görülürler. Bu işler daha çok işletme içinde yapılır. Bu tip işlerde çalışanların verimliliğinin ve etkenliğinin ölçümü nispeten kolaydır. En azından harcanan zaman, kişinin katkısının ölçümünde kullanılabilir. Buna karşılık bir satış temsilcisi Pazartesi günü yapacağı yarım saatlik bir satış konuşması için bütün bir hafta sonunu plan yapmakla geçilebilir. Dolayısıyla satış için harcadığı zaman yarım saat değildir. Ancak bazı insana dönük işler de rutinleştirilebilir ve daha az ücret ödenebilir. Örneğin, bazı perakendecilerdeki satış elemanlarına asgari ücret ödenmektedir.
Uygulamada bu iki ekstrem arasında birçok değişik türler vardır. Örneğin, bazı satış elemanları da bir sunuş öncesinde epey bir analitik çalışma yapabilirler. Her iki türde kişiler için de menecerlere gerek vardır. Başkalarını yönetmek hem insanlara dönüktür hem de analitik beceriler ister. Yönetim pozisyonlarına daha çok insana dönük kişiler getirilir. Kişi, böylece ne tür bir insan olduğuna karar verdikten sonra üzerinde durulup yararlanılacak güçlü yanlarını ve kaçınılacak, düzeltilecek zayıf yanlarını mümkün olduğunca spesifik olarak belirlemelidir. Böylece kendi ürününü farklılaştıracak şey ya da şeylerin ne olduğunu saptayabilir.
Bu aşamada kişinin bir de zaman cetveli hazırlanması gerekir. Bu noktada aday ya ilk işine girme üzerinde yoğunlaşır ya da iki pazarlama planlaması üzerinde çalışmaya karar verebilir: (1) ilk işi almak için kısa vadeli bir plan ve (2) uzun vadeli bir plan. Kişilerin genellikle kısa vadeli bir planla işin içinden sıyrılırlar. Fırsatları ve amaçları değiştikçe bir işten diğerine devamlı iş değiştirirler.

2- Çevresel analiz
Strateji planlaması bir eleştirme sürecidir. Kişinin kendi stratejik planlaması açısından bunun anlamı kendisini kariyer fırsatları ile eşleştirmesidir. Bu nedenle pazarlama çevresindeki mevcut fırsatların gözden geçirilmesi daha doğrusu üzerlerinde ciddiyetle çalışılması gerekir. Kuşkusuz aynı yaklaşım hemen bütün işletme alanı için de geçerlidir.


 Mevcut fırsatların belirlenmesi: Pazarlamadaki fırsatların çok geniş olması nedeniyle bu şeçeneklerin daraltılması yararlı olur. Kişi amaçlarını güçlü ve zayıf yanlarını iyice belirledikten sonra pazarlama sistemi içinde nerede yer almak istediği konusunda düşünmelidir.
 Fırsatları etkileyebilecek trendlerin saptanması: Trendlere karşı gelmektense uyum göstermek genelde daha iyi olduğundan bir strateji planlamacısı geleceği sürekli olarak değerlendirmelidir. Bunun içinde yeni kariyer fırsatları açabilecek ya da kapayacak politik ekonomik, teknolojik vb. gelişmeleri yakından izlemelidir. Kişi, bir trendi önceden sezinleyebilir veya saptayabilirse uzun vadeli stratejik planlamasının bir parçası olarak bundan yararlanabilir.
 İşletmecilik uygulamalarının değerlendirilmesi: Kişi aynı zamanda iş hayatının fiilen nasıl çalıştığı, endüstri kollarına göre farklılıkları ve çeşitli işler için gerekli eğitim düzeyleri hakkında da fikir sahibi olmalıdır. Pazarlamada çok çeşitli işler olmakla birlikte, her işin herkese açık veya uygun olmadığı ve her işin de giriş düzeyinde olmadığı açıktır.


3- Amaçların geliştirilmesi
Kişisel ve çevresel analizlerden sonra aday adayı kısa ve uzun vadeli amaçlarını spesifik olarak tanımlamalıdır. Uzun vadeli amaçlar kişinin ne yapmak istediğini ve potansiyel işveren ya da işverenleri için ne yapacağını ortaya koymalıdır ve gelecek 5-10 yıl içinde kesin kariyer alanlarıyla ilgili olarak mümkün olduğunca spesifik olunmalıdır. Uzun vadeli amaçlara erişmek için kişi, bir veya daha çok kısa vadeli amaç geliştirmelidir.


4- Kişisel pazarlama planının geliştirilmesi


 Olası fırsatların belirlenmesi: Amaçlar da belirlendikten sonra kişisel pazarlama planının geliştirilmesi demektir. Stratejik planlamada önemli bir aşama potansiyel olarak çekici fırsatların belirlenmesidir. Bu çalışma, kişinin akademik açıdan bulunduğu noktaya bağlı olarak, ilgisini çeken işleri sunan işletme veya şirketlerin, bir ön araştırmasından başlayıp, ayrıntılı bir listenin hazırlanmasına kadar uzanabilir.
Kişi aradığı iş çeşitleriyle ilgili pozisyonların açık iş tanımlarını elde etmeye çalışmalıdır. Benzer unvanı taşıyan işler farklı fırsatlar yaratabilirler. Şirketlerin, örgütlerin ve iş pozisyonlarının derinliğine incelenmesi kişinin kendini rahat hissedebileceği yeri belirlemeye yardımcı olur. Bu, çalışabilecek işverenlerin oluşturduğu hedef pazardaki işveren sayısını 3-4’e indirir. Örneğin kişi başlangıç düzeyi pozisyonları için hedef pazarının şu özellikleri büyük şirketler olduğuna karar verebilir:

(1) Derinlemesine eğitim programları
(2) Geniş bir ürün dizisi
(3) Aynı şirket içinde kişiye geniş bir deneyim ve sorumluluklar yelpazesine girebilme olanağı sağlayacak değişik pazarlama görevleri

 Adayın kendi ürününü planlaması: Kişi hedef pazarın ilgisini çekebilmek için hangi ürün özelliklerini gerekli olduğuna karar vermelidir. Hangi özgeçmiş niteliklerinin zorunlu, hangilerinin opsiyonel olduğunu belirlemelidir. Bu konuda yapılacak şeylerden biri de işverenlerin genelde ne gibi özellikler aradıklarını çok önceden bilmektedir. Sektörden sektöre, firmadan firmaya değişmekle birlikte genel olarak aranan diğer koşullardan birkaçı şöyledir:

1) Yaş sınırı
2) Sağlık
3) Yabancı dil
4) Teknik bilgi
5) Lisasnüstü yapmış olmak
6) Geçmiş deneyimler
7) Motivasyonu yüksek olmak
8) Oto ehliyeti olmak
9) Muhasebe bilmek
10) Şirketin konusuyla ilgili etkin bir çevreye sahip olmak


 Adayın kendini tutundurma ve yer değişkenlerini planlaması: Kişi hedef kuruluşları belirledikten ve onlar için çekici olabilecek bir geliştirdikten sonra bunların potansiyel müşterilere anlatılması gerekir. Bunun için doğrudan doğruya kişi olarak işveren ya da yöneticiye kişinin stratejik planlamasını yansıtan iyi hazırlanmış bir özgeçmiş ile başvurabilir.
Kişinin iş olanaklarının olduğu yerlere gitmesi ve aralarda görünmesi önemlidir. Kılık, kıyafet, her zaman tek ölçü değildir ama ambalaj gibidir. Ayrıca birçok işyerinin kılık kıyafet yönetmeliği vardır. Temizlik, dikkatli konuşmak, boş laf etmemek, hazırlıklı olmak da önemli tutundurma değişkenlerindendir.


5- Pazarlama planının uygulanması
Kişisel pazarlama planı hazırlandıktan sonra önce kısa vadeli amaçları gerçekleştirmek için çalışmalıdır. Örneğin, yeni mezunlar kısa vadede bazı deneyimler kazanmak için düşük ücretli ya da karşılıksız olarak çalışmak üzere bazı organizasyonlara katılabilirler, bazı kurslara kaydolabilirler. Ayrıca bu kişiler profesörleriyle, iş adamları ve profesyonel yöneticilerle konuşmalı, lisansüstü, doktora programlarına katılmalı, ekonomik yayınları okumaya devam etmelidir. Planlarının geçerliliğini koruyup korumadığını ara sıra gözden geçirmelidirler.
Strateji planlaması çevreye uyum sağlamalıdır. Çevre koşulları ve/veya kişisel amaçlar değişik planda yenilenmelidir. İşverenler ne istediğini bilen ve uyum sağlayacağı bir yer arayan ve katkı yapmak isteyen kişilere saygı duyarlar.
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:31 #7
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar

5- PAZARLAMA PLANINI KİM YAPMALIDIR?

Doğal olarak küçük ölçekli işletmelerde pazarlama ve diğer fonksiyon planlarının hazırlanmasından büyük olasılıkla bir veya iki yönetici sorumlu olacaktır. İşletme büyüdükçe, planlamaya duyulan ihtiyaç arttıkça, planın hazırlanmasında sorumlu olacakların sayısı artış gösterecektir. Bazı işletmeler, planlama çalışmalarının sorumluluğunu ayrı bir planlama bölümüne vereceklerdir.
Pazarlama planlarının hazırlanmasında temelde iki yaklaşımın egemen olduğu görülmektedir:

 Üstten alta yaklaşımı
 Alttan üste yaklaşımı
Üstten alta yaklaşımında pazarlama planları, danışmanların yardımı ile üst düzeyde formüle edilir, daha sonra uygulanmak üzere alt yönetime gönderilir.
Alttan üste yaklaşımında ise durum tersinedir. Alt yönetim, planın hazırlanmasında önemli rol oynar. Bilgi derlenmesi, çevresel faktörlerin incelenmesi, satış tahminleri gibi faaliyetler alt yönetim tarafından tamamlanır. Hazırlanan taslak halindeki plan, düzeltmelerin yapılması için üst yönetime ve danışmanlara gönderilir.
Dikkatle bakılırsa, her iki yaklaşımının da aksayan yönleri vardır. Eğer planlar üst yönetim tarafından hazırlanıp, alt yönetime uygulanmak için gönderilecek olursa, öncelikle alt yönetim bu yaklaşımdan hoşnut olmayacaktır. Ayrıca üst yönetim, alandaki gelişmeleri ve ayrıntıları tam olarak yapamayacaktır. Artı, insanların bir bölümünde üstlerine karşı antipati vardır.
Alttan üste yaklaşımında, alt yönetim planlama süreci içinde yer aldığı için, uygulama aşamasında plana sahip çıkacaktır. Ancak, insanların tembel olduğu (en azından bir bölümünün), koşuşturmaya fazla hevesli olmadığı dikkate alındığında, hedeflerin düşük belirlenmesi tehlikesi doğacaktır.
Bu yapı içinde en akılcı yaklaşım, amaç ve hedeflerin üst yönetim tarafından belirlenmesi; daha sonra bunların alt kademe yöneticileri ile tartışılması; planın yapılması işleminin ise o bölümün sorumluluğuna bırakılmasıdır.
-------------------------------------------------


1.PAZARLAMA KAVRAMI
Pazarlama, kişisel ve örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak mübadeleleri gerçekleştirmek üzere fikirlerin, malların ve hizmetlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılmasına ilişkin planlama ve uygulama sürecidir.
Pazarlamanın Tarihi Gelişimi :
Pazarlamanın gelişme sürecini şu şekilde sıralayabiliriz:
1) Üretim anlayışı dönemi:
Özetle “ne üretirsem onu satarım” şeklinde ifade edebileceğimiz bu dönemde işletmeler üretim yönlü veya üretim anlayışındadır. Üretim ve mühendislik yöneticilere işletme yönetimine hakim olup, satış bölümünün esas işi fiyatı bile çoğunlukla üretim veya finansman bölümlerince belirlenen çıktıyı satmaktır.
2) Satış anlayışı dönemi:
Bu dönemde de hakim olan düşünce tarzı “ne üretirsem onu satarım, yeterki ne satmasını bileyim” şeklinde ifade edilebilir. Dolayısıyla malları üretmenin değil, satmanın en büyük sorum olduğu; işletmelerin yoğun bir biçimde tutundurma çabalarına yöneldiği bu dönemde, işletme yönetiminde satışın ve satış yöneticilerinin önemi ve sorumlulukları artmıştır.
3) Pazarlama veya pazarlama anlayışı dönemi :
Bu dönemde tüketiciyi tatmin edecek kâr sağlama anlayışı yaygınlaşmıştır. Sadece satışla ilgili faaliyetlerin değil, çeşitli bölümlerde dağınık olarak yer alan tüm pazarlama ile ilgili faaliyetlerin artık bir pazarlama bölümü altında biraraya getirilmesi yoluna bu dönemde gidildiğinden bu döneme pazarlama dönemi veya pazarlama bölümü dönemi de denmektedir.
2. PAZARLAMA ANLAYIŞI
İşletme yöneticilerinin iş anlayışında ekonomik gelişmelere bağlı olarak önemli farklılıklar ortaya çıkmıştır. Bunlar sırasıyla :

1) Üretim anlayışı
2) Satış anlayışı
3) Pazarlama anlayışı
4) Sosyal pazarlama anlayışı
5) Derneksel pazarlama anlayışı

Bu anlayışlar işletme yöneticilerinin toplum menfaatlerine ve tüketicilere bakış açılarına göre farklılık gösterirler.

1) Üretim anlayışı : Mamül kavr..... dayanır. Bu dönemde mühendislik hizmetlerine ve üretime ağırlık verilmiştir. Kaliteli ve uygun fiyatlı mamüller üretmek, tüketicileri de olumlu davranış içine itecektir. İstenilen düzeyde kâr ve satış için satışı arttırıcı herhangi bir çaba gösterilmesine gerek yoktur.
2) Satış anlayışı : Üretim anlayışından farklı olarak üretimin yerine üretilen mamüllerin satışı kavr..... dayanır. Artan rekabet ort..... bağlı olarak satış işlerine önem verilmiştir. Buna bağlı olarakta üretim bölümü tarafından yürütülen satış işlemleri pazarlama araştırmaları, reklam faaliyetleri gibi farklı bölümler içerisinde yürütülmeye başlanmış yada satış bölümü içerisinde daha önemli bir konu olarak yürütülmüştür. Satış yapabilmek için mutlaka satış arttırıcı çabalar gösterilmeli ve bunun içinde maddi hiçbir fedakarlıktan kaçınılmamalıdır. Satışı arttırıcı teknikler geliştirilmiştir; fakat bu tekniklerin uygulanmasıyla (tüketiciyi baskıyla alıma yönlendirmek, yanıltıcı reklamlar gibi) bu anlayışın pek sağlıklı olmadığını kısa zamanda görülmüştür.
3) Modern Pazarlama anlayışı : Modern pazarlama anlayışı aşamasına ulaşıldığında işletme yöneticileri iş anlayışlarında köklü değişiklikler yapmışlardır. Bunun nedeni ise sadece satış teşvikleriyle konunun gelinemeyeceğini anlamalarıdır. Gelinen bu anlayışa birlikte iş dünyasındaki başarının sırrı olarak tüketicilere maksimum tatmini sağlamak ve onların istek ve ihtiyaçları doğrultusunda üretim yapmak görülmüştür. Dolayısıyla işletmelerin faaliyetlerinin odak noktasını müşteriler oluşturmakta ve tüketiciye yönelik pazarlama anlayışı ile hareket edilmektedir.
4) Sosyal pazarlama anlayışı : “Sorumlu tüketim” , “Akıllı tüketim” gibi değişik terimlerle ifade edilen bu anlayış pazarlamaya son yıllarda girmeye başlamıştır. Çevre kirliliğinin artması, kaynakların sorumsuzca tüketimi, sosyal hizmetlerin gerektiği gibi yapılmaması vb. olumsuz nedenler sınırsız bir şekilde tüketici isteklerinin karşılanmasının uzun vadede toplumun aleyhine olabileceğini göstermiştir. Bu anlayış daha çok kâr amacı gütmeyen dernek, vakıf, sendika gibi kuruluşlar tarafından benimsenmiştir ve bu anlayışı yaymaya yönelik çalışmalar yapılmıştır. Diğer kâr amacı güden işletmeler ise sadece kendilerine kâr sağlayacak durumlar ortaya çıktığında bu anlayışa destek vermişler, diğer durumlarda ise karşı çıkmışlardır.
Örneğin, taşıma araçlarında yangın söndürme aygıtlarının ve emniyet kemerlerinin kullanılması konusundaki bir kampanyayı şiddetle desteklerken, plastik şişelerde ve ambalajlarda satılan yiyecek maddeleri ve meşrubatların satışı aleyhinde yürütülen kampanyaya karşı destek verirler.
Bu tip olaylar ise ancak yasal düzenlemelerle kontrol altına alınabilmektedir.
5) Derneksel pazarlama anlayışı : Sosyal pazarlama bilinciyle hareket eden bazı kuruluşların (siyasi partiler, sosyal amaçlı dernekler, vakıflar, vb.) pazarlama yöntem ve tekniklerini kendi eylem alanlarında kullanılmasını amaçlayan ve son yıllarda özellikle batı toplumlarında ortaya çıkan bir pazarlama anlayışıdır.
3.PAZARLAMA EYLEMLERİ
Değişimi sağlamak için çok çeşitli pazarlama eylemleri (işlevleri, fonksiyonları)
yapılır. Değişimde taraftardan biri olan işletmelerin, özelikle üretim (imalat)
işletmelerinin yaptıkları başlıca pazarlama eylemleri şu altı grupta toplanır:

3.1 Pazarla ilgili eylemler : Pazar koşullarını belirlemek için araştırmalar yapmak; tüketicilerin davranışları incelemek; pazarlama denemeleri (testleri) yapmak; Pazar ve pazarlama koşullarıyla ilgili sürekli bilgi toplamak, incelemek ve yorumlamak; pazar fırsatlarını değerlemek; pazarı bölümlemek ve hedef pazarı seçmek.
3.2 Malla ilgili eylemler : Yeni mallar geliştirmek; tüketicilerin ihtiyaçlarına ve isteklerine uymayan malları belirleyip üretimini bırakmak; marka isimlerini, ambalaj malzemelerini, büyüklüklerini, biçimlerini, dizaylarını belirlemek; garanti ve öteki mala bağlı hizmetleri sağlamak.
3.3 Dağıtımla ilgili eylemler : Var olan dağıtım kanallarını incelemek, uygun dağıtım kanalını seçmek, dağıtımda görev alacak örgütleri belirlemek; taşıma ve depolamayla ilgili ilkeleri ve yöntemleri saptayıp uygulamak.
3.4 Fiyatla ilgili eylemler : Fiyatlama politikalarını, yöntemlerini, ödeme ve indirim koşullarını belirlemek; rakiplerin fiyatlarını izlemek ve incelemek.
3.5 Satışla ilgili eylemeler : Reklam mesajları ve görüntüleri geliştirmek, reklam verilecek araçları seçmek ve raklamları yayınlatmak; reklamların etkisini ölçmek; satış görevlilerini seçmek, işe almak, eğitmek ve ödüllendirme ilkelerini ve yöntemlerini belirleyip, uygulamak; kupon yayınlama, sergileme, yarışma düzenleme eylemlerini yapmak.
3.6 Pazarlama yönetimiyle ilgili eylemler : Pazarlama hedeflerini belirlemek; pazarlama eylemlerini planlamak, örgütlemek, planı uygulamak ve gerekli kontrolleri yapmak.

 1. grubu oluşturan pazarla ilgili eylemler, pazarlama eylemleriyle ilgili kararlar
alırken kullanılacak olan bilgileri toplama, inceleme ve yorumlama
eylemleridir. Girilecek pazarı seçmek için gerekli incelemeler ve araştırmalar
yapılmalıdır. Ayrıca, pazarlama eylemlerini etkili biçimde yürütebilmek için, girilen
pazara ve yürütülen pazarlama eylemlerine ilişkin bilgilerin sürekli olarak
işletmeye akması sağlamalıdır. Bu maksatla, pazarlama araştırmaları yapılmalı ve
etkili bir pazarlama bilgi sistemi kurulmalıdır.
 2-5. grupları oluşturan mal, dağıtım, fiyat ve satışla ilgili eylemler, pazarlama
karması elemanları (eylemleri) diye bilinir. Değişimi kolaylaştırmak için, sözkonusu
dört eylem grubu, pazarın özeliklerine uygun biçimde bir araya getirilmelidir.
 6.grubu oluşturan pazarlama yönetimiyle ilgili eylemler, pazarlama yönetimi
eylemleri diye bilinir. Daha önce de belirtirildiği gibi, pazarlama eylemlerini etkili
biçimde yürütebilmek için, pazarlama eylemleri yönetilmelidir. Yönetimde temel
görevler ise, planlama, örğütleme, uygulama ve kontroldür.

4.PAZARLAMA KARMASI KAVRAMI

4.1. Mal : Mamül, fiziksel özelliklerin somut olarak görülebilecek şekilde bir araya toplandığı formdur. Mamülün mekanik yapısı, şekil ve dayanıklılığı, tadı, kokusu, ambalajının özellikleri, fiyat, kalite, marka, renk gibi hususlar mamül kavramını teşkil etmektedir. Dolayısıyla mamülün herhangi bir parçasında meydana gelen değişiklik farklı bir mamülün oluşmasına neden olur.

4.2 Dağıtım : Bir malın üreticiden tüketiciye veya endüstriyel alıcıya akışında izlediği yol şeklinde tanımlanabilir. Dağıtım direkt dağıtım ve endirekt dağıtım olmak üzere ikiye ayrılır.
-Direkt dağıtım : Üreticinin doğrudan doğruya pazara ulaşmasıdır.
-Endirekt dağıtım : Üreticinin satmış olduğu ürünü, pazardaki aracıları kullanarak tüketiciye ulaştırmasıdır.
4.3.Fiyat : Değer ve kullanılabilirlik fiyat kavramının bütününü oluşturur. Bir ürünün kullanılabilirlik özelliğinin olması, o malın müşteri tatminini arttırmasını sağlar. Aynı şekilde malın fiyatı ve değeri kavramları doğru orantılı olarak artıp azalmaktadır.
Fiyatın başka bir yönüde piyasada arz ve talebi karşı karşıya getirmesidir. Bu sayede alıcı ile satıcının üzerinde antlaşması ile mübadeleyi sağlar.
Fiyat kabaca almak istediğimiz bir mamül için ödediğimiz değerdir.
4.4.Satış Çabaları (Tutundurma) : İşletmeler tarafından üretilen ürün veya hizmetlerin pazarlama organizasyonlarıyla tanıtımı ve bilgilendirilmesi çalışmalarıdır. Tutundurma kavramını 4 ana başlıkta toplayabiliriz:
1) Reklam
2) Kişisel satış
3) Tanıtma
4) Satış geliştirme
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:32 #8
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar

5. PAZARLAMANIN FAYDALARI
Pazarlamanın beş temel faydası vardır.
1) Şekil Faydası
2) Yer Faydası
3) Zaman Faydası
4) Mülkiyet Faydası
5) İtibar Faydası

Sırasıyla bunları inceleyelim:
5.1.Şekil Faydası : Üretilecek malların hangi şekilde,boyut ve ebatta imal edileceği pazarlama departmanının elde edeceği bilgilerden yararlanılarak yapılır. Sonuçta üretim faaliyetleri, pazarlama faaliyetleriyle elde edilen tüketici istekleri doğrultusunda yapılır. Bu pazarlamanın şekil faydasını yaratmış olur.
5.2.Yer Faydası : Tüketiciler genellikle mal ve hizmetlerin üretildiği yerlerden uzak bölgelerde bulunurlar. Bir başka deyişle tüketicinin ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmetler, tüketicilere yakın yerlerde üretilmezler. Mal veya hizmetin, üretim merkezlerinden alınarak tüketiciyle buluşmasını sağlamak bir pazarlama hizmetidir. Bu pazarlamanın yer faydasını yaratmış olur.
5.3.Zaman Faydası : Üretim süresi belirli mevsimlerle kısıtlı olabilen malların, bazen zorunlu olarak her mevsimde tüketilmesi gerekebilmektedir. Buna en güzel örnekte buğday ve benzeri tarım ürünleridir. Dolayısıyla pazarlama faaliyetleriyle bu malların depolanarak muhafaza edilmesi ve her mevsimde tüketiciye ulaştırılması gerekmektedir. Bu pazarlamanın zaman faydasını yaratmış olur.
5.4 .Mülkiyet Faydası : Tüketicilerin bir maldan faydalanarak tüketebilmesi için o malın kendisine getirilerek satılması, yani malın mülkiyetinin tüketiciye intikal ettirilmiş olması gerekmektedir. Pazarlama bu dağıtım ve satış işlerini gerçekleştirir. Bu pazarlamanın mülkiyet faydasını yaratmış olur.
5.5.İtibar Faydası : Türkiye gibi az gelişmiş toplumlarda bazı malların kullanılıp tüketilmesi, kişilere belirli ölçüde itibar sağlar. Aslında bu itibarın nedeni ihtiyacın karşılanmasından ziyade gösteriş yapmaktır. Örneğin bugün İstanbul’da yaşayan bazı kesimler Akmerkez’den alışveriş yapmakla toplumun diğer kesiminden insanların önüne geçtiklerini, daha itibarlı olduklarını zannederler.
Yapılan araştırmaya göre Fransa’nın kişi başına düşen milli geliri ülkemizden 10 kat daha fazla olmasına rağmen; ülkemizde gösterişli ve lüks arabaların tercih edilmesi ve Fransa’da ekonomik arabarın tercih edilmesi tamamen gösteriş psikolojisidir. Bu konuda pazarlamanın büyük payı vardır ve bu pazarlamanın itibar faydasını yaratmış olur.

6.PAZARLAMANIN FONKSİYONLARI VE YARDIMCI FONKSİYONLARI

Malların ve hizmetlerin dağıtılmasını sağlamak için yapılan bir harekete, faaliyete veya hizmete pazarlama fonksiyonu denir. Pazarlama fonksiyonunu 4 ana başlıkta toplayabiliriz:
1) Değişim fonksiyonları
2) Fiziksel fonksiyonlar
3) Yardımcı (Kolaylaştırıcı) fonksiyonlar
6.1. Değişim fonksiyonları
a) Satın alma : Bu fonksiyon imalâtçılar, toptancılar ve perakendeciler
tarafından yerine getirilir. Bu fonksiyonla ilgili faaliyetler şu şekilde özetlenebilir.
 İhtiyacın tanımlanması
 Arz kaynağının seçimi
 Malın uygunluğunun kararlaştırılması
 Pazarlık ve mülkiyet devri
b) Satma : Bu fonksiyonun kapsadığı faaliyetler ise
 Talebin yaratılması
 Alıcıların bulunması
 Pazarlık ve mülkiyet devri
Satın alma ve satma fonksiyonları birbirlerini tamamlarlar. Her ikisi de malların mülkiyetlerinin devrinde sonuca götüren fonksiyonlardır. Satın alma ve satma fonksiyonları mülkiyetin devri işleminin tamamlanmasıyla sona erer. Burada malların fiziksel olarak hareketi değil, sahipliğin değişimi söz konusudur.
6.2. Fiziksel fonksiyonlar
a) Taşıma : Üretim yerlerinden tüketim yerlerine malların fiziksel olarak hareketin sağlanması, yer faydası yaratılmasıdır.
b) Depolama : Mevsimlik malların arzı ile talebi arasında uygunluğun kurulmasıdır. Zaman faydası sağlanır.
6.3. Yardımcı (Kolaylaştırıcı) fonksiyonlar
a) Finans : Malları tüketicilere ve kullanıcılara ulaştırmak için oluşan maliyet ve masrafların temini için yapılan çalışmalardır.
b) Risk taşıma : Pazarlama işleri yürütülürken oluşabilecek fiyat değişmeleri, moda değişmeleri, bozulma, hırsızlık, borçluların ödeme güçlerini yitirmeleri gibi durumlara karşı işletmenin ihtiyatlı ve tedbirli olmasıdır. Bunun için izlenebilecek yollar
 Malların sigorta ettirilmesi
 Çabuk bozulur malların taşınmasında ve depolanmasında
soğuk havalı depoların ve taşıma araçlarının kullanılması
 İyi pazar bilgileri ele geçirmek
şeklinde sıralanabilir.
c) Pazar Bilgisi : Üretim ve pazarlama işlerinin en iyi, en verimli biçimde
yürütülebilmesi için pazarın özelliklerinin bilinmesi gerekir. Pazarın genel koşulları, rakiplerin durumları ile pazara vücut veren tüketicilerin ihtiyaçları, dilekleri ve huyları yakından tanınmalıdır.

7. PAZARLAMA YÖNETİMİ
Değişimde taraflardan biri öteki taraftan istediği karşılığı ele geçirmeyi amaçlar ve amacına ulaşmak için incelemeler yapar , planlar oluşturur ve planları uygulamaya koyarsa pazarlama yönetimi söz konusu olur.
Pazarlama yönetimi, etkili biçimde değişimin sağlanması için, pazarlama eylemlerinin planlanması, planın uygulanması ve kontrol edilmesi işidir.
İşletmelerde pazarlama yönetimi işi pek çok görevli tarafından yürütülür. Satış, reklam, araştırma ve öteki pazarlamayla ilgili yöneticiler, elbirliğiyle pazarlama eylemlerini yönetirler. Kuşkusuz tüm bu yöneticilerin bağlı olduğu pazarlama yöneticisi koordinasyonu sağlar. Bu sorumlu yöneticilerin görevi işletme için olumlu değişim sonuçları sağlayacak biçimde pazarlama planları yapmak, planları uygulamaya koymak, planlar ile gerçekleşen sonuçları karşılaştırmak ve sapmalar varsa gerekli önlemleri almaktır.
Değişimin etkili ve yararlı bir şekilde gerçekleşmesi önemlidir. Yani değişim örgütleri amacına uygun olmalıdır. Örgütlerin yapılarına göre amaçları değişir. Sözgelimi işletmelerde amaç genellikle kardır., bu durumda değişimde kar sağlanmalıdır.
Pazarlama yönetimine der ve geniş olmak üzere iki açıdan bakılabilir.
Dar açıdan bakıldığında, pazarlama yönetimi işletmenin pazarlama bölümünün eylemlerini yürütülmesini kapsar. Geniş açıdan bakıldığındaysa işletmeyi bir tüm olarak amaçlarına ulaştırmak için,pazarlama yöneticileri karar verme ve sorun çözme yeteneklerini ve güçlerini kullanırlar. Bu nedenle pazarlama yöneticisi, pazarları ve pazarlama kaynaklarını yöneten bir uzmandır. İşletmenin üretim, finans ve işgören eylemlerini yöneten yöneticilerle yakın ilişkiler kurarak görevini yürütür.
Pazarlama yönetiminin temel görevi pazarlanan mallara, hizmetlere, kişilere, düşüncelere talep yaratmak olduğu görüşü yaygındır. Ancak gerçekte pazarlama yöneticileri, örgütün amacına ulaşmasını sağlayacak biçimde talebin düzeyini, zamanını ve içeriğini etkilemelidirler.Pazarlama yöneticisi değişik taleplerle uğraşmak zorundadır bunun içinde girilecek pazarlar, geliştirilecek mallar, uygulanacak fiyatlar, kullanılacak dağıtım kanalları ve yapılacak satış çabalarıyla ilgili kararlar oluşturmalıdır.
Pazarlamacılar ihtiyaç yaratmazlar, bir malın bir insanın ihtiyacını nasıl karşılayacağını açıklar istek yaratmaya çalışır, malı çekici ve satın alınmaya hazır kılar, talebi etkiler.
Pazarlama yönetimi yalnızca büyük işletmelerde bulunmaz. Gerçekte küçük tarım işletmecileri, toptancılar perakendeciler de pazarlama eylemlerini planlamak ve öteki yönetim işlevlerini yerine getirmek zorundadır. Dar bir bölgede çalışan satış görevlisinin de kendine özgü bir pazarlama planı yapıp uygulaması, karşılaştığı sorunları çözmesi gerekir. Şüphesiz, büyük işletmelerde pazarlama eylemleri çok daha karmaşıktır. Bu nedenle, pazarlama yönetimi çok büyük çabayı, ayrıntılı planlamayı ve denetimi kapsar ve örgütün en üst basamağında yer alan yöneticilerin görev alanına girer.
Pazarlama yönetiminde dikkat edilmesi gereken unsurlar şöyle sıralanabilir:
1. Olayların, koşulların ve insanların sürekli değiştiği gerçeği benimsenmelidir. Tüketici ve üretici pazarlarını oluşturan kişiler ve örgütler, mallar ve hizmetler, pazarlama yöntemleri sürekli olarak değişir. İşletmenin kendiside değişir.
2. Bu değişmeler karşısında, işletme, pazarlama eylemlerinde yenilikler yapmalı, bu yönde davranışını planlamalıdır. Pazarladığı mallarda ve hizmetlerde uyguladığı fiyatlarda, kullandığı dağıtım kanallarında ve satış çabalarında değişiklikler yapmalıdır.
3. Tüketicilerin ihtiyaç ve istekleri bilinmelidir. Bu kural aşağıda açıklanacak olan pazarlama kavramı ile ilgilidir. Söz konusu kavramı belirleyen işletmeler tüketicilerin ihtiyaç ve isteklerini izler, bu yolda türlü araştırmalar yapar ya da yaptırır.
4. Pazarlamada sistem yaklaşımına yer verilmelidir. Pazarlama eylemleri yürütülürken sistem yaklaşımının gereği, işletme içi ve işletme dışı etkenler göz önüne alınmalıdır.
5. Pazarlama yönetimine katkıda bulunacak türlü bilgi dallarında geliştirilen kavramlar ve kuramlar öğrenilip uygulanmalıdır. Pazarlamanın, iktisat, matematik, psikoloji, sosyoloji ve kültürel antropolojiyle yakın ilişkileri vardır. Kararlar alınırken bu bilgi dallarından yararlanılmalıdır.
6. Pazarlama ile ilgili diğer yönetim dallarının yakın ilişkisi olduğu unutulmamalıdır. Örneğin, pazarlanacak mal çeşidinin belirlenmesinin üretim yönetimi üzerinde etkileri vardır.
7. Uygun bir örgüt vücuda getirilmelidir.

PAZARLAMA YÖNETİMİ KAVRAMLARI
Pazarlama eylemi bir dizi bilinçli eylemin yapılmasını öngörür. Bu eylemler yapılırken acaba yönetim felsefesi ne olacaktır? İşletmenin çıkarlarına mı, tüketicilerin çıkarlarına mı, yoksa toplumun çıkarlarına mı ağırlık verilerek istenen amaca ulaşılacaktır?
İşletmeler şu beş kavramdan ( yönetim felsefesi ya da düşüncesi ) birini benimseyerek pazarlama eylemlerini yönetirler :
1.Üretime yönelik pazarlama yönetimi
2.Mala yönelik pazarlama yönetimi
3.Satışa öneli pazarlama yönetimi
4.Pazara yönelik pazarlama yönetimi
5.Topluma yönelik pazarlama yönetimi
7.1.ÜRETİME YÖNELİK PAZARLAMA YÖNETİMİ
Bu kavram, üreticileri yönlendiren eski bir kavramdır. Bu kavrama göre tüketiciler, satın almak istedikleri malların satış yerlerinde bulunmasına ve fiyatlarının uygun olmasına önem verirler. Bu durumda yöneticiler üretim yönlüdürler.
Bu kavramın başlıca nitelikleri söyle sıralanabilir:
• İşletmeler malların verimli bir biçimde üretimine ve uygun biçimde fiyatlanmasına önem verirler.
• Tüketiciler, özellikle malın talebi arzından fazla olduğunda, malı ele geçirmek için çaba harcarlar ve malın niteliğine pek önem vermezler.
• Üreticiler üretimi arttırmak için uğraşırlar. Eğer üretimin maliyeti yük....e ve satışları arttırmak için maliyetin, dolayısıyla fiyatın düşürülmesi gerekiyorsa, yöneticiler üretimin verimliliğini arttırarak bu sorunu çözmeye çalışırlar.
1900’lü yıllarda Henry Ford’un otomobil satışlarını arttırmak için, otomobil üretimini verimli kılmak, seri halde üretim yaparak maliyetleri düşürmek için uğraşması, bu kavrama en iyi örnek olarak gösterilir. Günümüzde de Japon işletmelerinin çoğu üretim yönlüdürler. Pazarlama felsefeleri, teknolojiyi geliştirerek üretimi verimli kılmaktır.
7.2.MALA YÖNELİK PAZARLAMA YÖNETİMİ
Bu kavrama göre işletme yönetimi, tüketicilerin iyi kaliteli, uygun fiyatlı mallara ve hizmetlere karşı olumlu davranışta bulunacaklarını varsayar ve yeterli satış düzeyine ve kara ulaşmak için az çaba harcanmasını öngörür.
Bu kavramın başlıca nitelikleri şöyle sıralanabilir :
• İşletmeler, uygun fiyatlı ve iyi kaliteli mal üretimini görev sayarlar.
• Tüketiciler, ihtiyaç ve istekleriyle ilgili belirli bir sorunu çözmekle ilgilenmekten çok, malları satın almakla ilgilenir.
• Tüketiciler, pazarda var olan ve birbirleriyle rekabet eden markaları bilirler.
• Tüketiciler, fiyata ve kaliteye göre belirli bir markayı seçerler.
Mal yönlü işletme kendi malının en iyi olduğu görüşünü besler. Bu nedenle, tüketicilerin kendine gönül borçlusu olduğuna inanır. Malın biçimi, ambalajı ve fiyatı bakımından ilgi çekici nitelikleri olursa, elverişli dağıtım kanalları kullanılırsa, malın zorunlu ihtiyaçlara seslendiğine ve kalitesinin en iyi olduğuna tüketiciler inandırılırsa, mal satılabilir.
Gerçekte malın kusursuz olduğuna inanmak ve değişiklik yapma gereğini duymamak bir çok sorunlar ortaya çıkarır, rekabet karşısında güç durumda kalınabilir.
Bu kavrama en iyi örnek demiryolu işletmeciliğidir. Bütün yolcuların tren istediğine inanmışlar ve taşıma , gezi hizmetini gözden kaçırmışlardır. Sonuçta , havayolu ve karayolu taşımacılığı hızla gelişmiş ve demiryolu bu rekabete dayanamamıştır.

7.3.SATIŞA YÖNELİK PAZARLAMA YÖNETİMİ
Bu kavrama göre işletme yönetimi gereken ölçüde satış çabaları yapmadıkça, işletmenin malının tüketiciler tarafından yeter ölçüde satın alınmamasının olağan olduğu kanısındadır.
Bu kavramın başlıca nitelikleri şunlardır :
• İşletmenin temel görevi, yeterli ölçüde satışı sağlamaktır.
• Tüketiciler olağan koşullarda kendi başlarına yeter ölçüde mal satın alamazlar.
• Türlü satış arttırıcı araçlar kullanılarak, tüketiciler satın almaya özendirilebilir.
• Mal satın alanların bir daha almaları umulur, almazlarsa başka tüketiciler alabilirler.
Bu kavramın ışığında çalışan işletmeler, malların satın alındığı değil satıldığı kanısındadır.Örneğin, hayat sigortası, ansiklopedi kolayca satın alınan aranan mallar değillerdir. Bu malları satın alacaklar bulunmalı ve mallar zorla satılmalıdır. Bu kavramın en büyük sakıncası tüketici doygunluğuna önem verilmemesidir. Bu nedenle alıcı satıcıya güvenini yitirebilir.
Bu kavram kar amacı gütmeyen örgütlerde de benimsenir. Örneğin, siyasal partiler seçimlerde bu kavramın ışığında çok para ve çaba harcayarak seçimi kazanmaya çalışırlar. Üretim kapasitesi fazla olan işletmelerde bu kavramı benimseyerek satabilecekleri mallar geliştirme yerine, ürettikleri mallar daha çok satmak isteyecekler ve bunun için çalışacaklardır.

7.4.PAZARA YÖNELİK PAZARLAMA ÇALIŞMALARI
Bu kavram Pazarlama Kavramı diye bilinir. Pazarlamanın başka bir tanımı değildir, bir pazarlama yönetimi felsefesi olarak , tüketicilerin ihtiyaçlarını ve isteklerini doyurmak ve aynı zamanda işletmenin belirlenen amacına ulaşması için bir dizi eylemin uyumlu biçimde yapılmasını öngörür.
Pazarlama kavramı , işletmenin bir tüm olarak, tüketici yönlü ya da Pazar yönlü olmasını öngörür. Tüketicilerin ihtiyaçları para ve zaman harcanarak öğrenilmeli ve bu ihtiyaçları ve istekleri doyuracak mallar üretilmelidir.
Pazarlama kavramının başlıca nitelikleri şöyle sıralanabilir :
• İşletme belirli bir grup tüketicinin bir dizi isteğini doyurmakta olduğunu varsayar
• Tüketicinin ihtiyaçlarını ve isteklerini saptamak için etkili pazarlama araştırmaları yapılmalıdır.
• Tüketicilere dönük tüm işletme eylemleri, tümleştirilmiş pazarlama denetimi altına sokulmalıdır.
• Tüketicilerin doygunluğu sağlanırsa, tüketiciler işletmeye ( mala ) bağlanırlar, alımlarını yinelerler ve çevrelerine bu olumlu kanıları yayarlar, dolayısıyla işletme de amacına ulaşır, sonuçtan doygunluk doğar.
Satış yönetimi kavramı ile pazarlama kavramı karıştırılmamalıdır. Satış kavramı satıcının ihtiyaçları üzerinde durur, pazarlama kavramı ise tüketicinin ihtiyaçları üzerinde durur.
Mal yönetimi kavramı ve satış kavramı, pazarlamaya dar açıdan bakar ve işletme üretim yönlüdür. Pazarlama kavramın ne yaparsak satarız kanısından çok, satabileceğimiz her şeyi yaparız kanısına dönüşmüştür.
Pazarlama kavramını uygulayabilmek için iyi bir bilgi sistemi kurulmalıdır. Böylece , tüketicilerin ihtiyaçları ve istekleri öğrenilip, uygun mallar üretilebilir. Ayrıca uygun bir örgüt vücuda getirilmeli ve eylemler en iyi biçimde koordine edilmelidir. Bu koşullar yerine getirilse bike pazarlama kavramı yaklaşımı iyi işlemeyebilir. Tüketicilerin istediği malı üretme imkanı bulamayabilir. Bu yığın üretimle kesinlikle olanaksızdır. Çoğu zaman tüketiciler ihtiyaçlarının ve isteklerinin ne olduğunu , çeşitli çevre koşullarında nasıl davranacaklarını bilemezler. Teknolojik gelişmelerden de pek haberleri olmaz. Bu durumda tüketicilerin eğitilmeleri ve yönlendirilmeleri kavrama pek ters düşmez.
Eğer bir pazarlamacı , yeni bir malın bir ihtiyacı ve isteği karşılayacağına inanırsa ve bu malı tüketicilerin doygunluğunu göz önünde tutup geliştirip, pazarlarsa azarlama kavr..... uymuş olur.
İşletmelerin pazarlama kavramını benimseme zorunluluğu nasıl doğar?
İşletmelerin pazarlama kavramını benimseme zorunluluğu yaratan etkenler şöyle sıralanabilir:
1.İşletmeler büyüdükçe, tüketicilerle doğrudan ilişkiler azalır. Bu durumda, tüketicilerle ilişkinin başka yolları bulunmalıdır.
2.Son tüketicilerin ihtiyaç ve istekleri değişir. Ekonominin gelişmesi, tüketicilerin satın alma güçlerini arttırır. Tüketiciler zorunlu tüketim malları dışındaki tüketim mallarını ele geçirmek isterler. Bu malların üretimi için tüketicileri tanımak gerekir.
3.Üretim malları alanında da benzer sorun ortaya çıkar. Bir yandan teknolojinin gelişmesi, öte yandan maliyetlerin azaltılması yolundaki rekabet baskısı, ikame malların rekabetini zorunlu kılar. Örneğin kömür enerjisi ile atom enerjisi rekabet eder.pazarlama açısından bu durum üretim için gerekli kestirmeleri güçleştirir, göz önüne alınacak etkenlerin sayısını çoğaltır. Bu nedenle işletmelerin karar almaları güçleşir. Pazara ilişkin verilerin titizlikle toplanıp, eylemlerin planlanması zorunluluğu ortaya çıkar.

7.5.TOPLUMA YÖNELİK PAZARLAMA YÖNETİMİ
1970’li yıllarda ortaya çıkan toplumsal ve ekonomik olayların etkisiyle, toplumsal açıdan, pazarlama kavramının iyi bir pazarlama yönetimi felsefesi olup olmadığı tartışılmaya başlanmıştır.
Doğal kaynakların giderek azalması, çevre kirliliğinin artması, nüfusun hızla çoğalması, enflasyon, ekonomik kıtlık ve durgunluk vb. olaylar, toplum yaşamını olumsuz yönde etkilemektedir.
Bu durumda, tüketicilerin ihtiyaçları ve istekleri doyurulmaya çalışılmalıdır. Daha doğrusu, tüketicilerin işletmelerin ve toplumun çıkarları göz önünde tutulup, pazarlama eylemleri yürütülmelidir.
Bu kavramın, bugün için gerekli ilgiyi gördüğü söylenemez. Ancak tüketicilerin toplumsal ihtiyaçlarıyla ilgili baskıları arttıkça, kavramın benimsenmesi de yaygınlaşacaktır.
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:32 #9
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar

8.PAZARLAMA YÖNETİMİ SÜRECİ

“Hedef tüketici, müşteri ve toplumun istek ve gereksinimlerini tatmin ederek kar sağlayacak pazarlama bileşenlerinin (ürün / hizmet, fiyat, dağıtım ve tutundurma) planlanması, yönetimi ve denetimi çabaları” olarak tanımlanan pazarlama, bir çok unsurun birleşmesiyle oluşan geniş bir süreçtir.

Pazarlama konusunda günümüzün en etkin kişilerinden biri olan Kotler, pazarlama yönetimi sürecinin 5 ana kademeden meydana geldiğini ifade etmektedir. Kotler’e göre bu süreç aşağıda belirtilmiştir.



Burada ;

R (Researche): Araştırma

STP (Segmentation, Targeting, Position): Kesimlere Ayırma, Hedef Belirleme, Konumlandırma – Stratejik Pazarlama

MM (Marketing Mix): Pazarlama Karışımı (4P) – Taktik Pazarlama

I (Implementation): Yürürlüğe Koyma

C (Control): Kontrol anl..... gelmektedir. Şimdi bu kavramları tek tek inceliyelim.



8.1. Araştırma

Araştırma, pazarlamanın başlangıç noktasıdır. Pazarlamanın tanımında olduğu gibi tüketicilerin yeni gereksinimlerinin belirlenmesi ve bu gereksinimlerin hangi noktada karşılanacağının belirlenmesi aşamasında devreye, araştırma girer. Araştırma, bir noktada pazarlama faaliyetinin ortaya çıkmasına olanak veren birinci basamaktır.

Zet Araştırma’nın kurucusu Vural Çakır’ın belirttiği gibi; “Araştırma, doğru pazarlama kararlarının birinci basamağıdır, kaynakların rasyonel ve tüketiciler yararına dağılımını sağlayacak bir toplumsal araçtır”

Araştırma, bir şirketi, herhangi bir pazarda alıcıların gereksinimleri, anlayışları ve tercihleri bakımından farklılık gösterdiklerini ortaya koyarak, pazarlama yönetimi sürecinin bir anlamda başlamasını sağlayacak önemli bir süreçtir.



8.2. Kesimlere Ayırma, Hedef Belirleme ve Konumlandırma(1) – Stratejik Pazarlama

Araştırma sürecinden sonra yönetim, hangi kesimlere ağırlık vereceğini belirlemek zorundadır. Bu yüzden öncelikle pazarı bölümlere ayırmalı ve bu bölümlerden bir veya daha fazlasını kendisine hedef pazar olarak seçmelidir. Yani hedef kitlesini belirlemek durumundadır. Bu işlem yapılırken ürün / hizmetin üstün yanlarının en verimli şekilde etki edeceği kesim / kesimler hedeflenmelidir.

Ürün / hizmetin hangi kesimleri (gençler, çalışan kadınlar vb.) hedef alacağının belirlenmesi pazarlama yönetimi açısından verilmesi gereken önemli bir karardır. Bu karar doğrultusunda pazarlama stratejisi oluşturulacak ve bu kesimlere uygun hedefler doğrultusunda herekete geçilecektir.

Hedef kitle ile hedeflerin belirlenmesinden sonra, şirket piyasaya sunduğu ürün ya da hizmetin kapsadığı temel üstünlüğü / üstünlükleri, hedef kitlenin bilmesini konumlandırmalıdır. Konumlandırma, şirketin piyasaya sürdüğü ürün veya hizmetin anahtar avantajlarını ve farklılıklarını müşterilerin zihnine sokma çabasıdır.

Kesimlere ayırma, hedef belirleme ve konumlandırma, pazarlama yönetiminin stratejik pazarlama ayağını oluşturmaktadır. Bu aşamada yapılan çalışmalar pazarlamanın stratejik olarak planlanmasını içermektedir.



8.3. Pazarlama Karışımı – Taktik Pazarlama

Stratejik pazarlama belirlendikten sonra taktik pazarlama aşamasına geçilir, ürün veya hizmetin konumlandırmasını destekleyen bir dizi pazarlama karışımı aracı belirlenir. 4P olarak nitelenen bu araçlar şunlardır:

Ürün (Product): Pazara sunulan teklifin kendisidir. Müşterinin satın almasıyla elde edeceği tatmin ve hizmet bütünüdür. Marka, ambalaj, kalite, boyutlar, tasarım ve garantiler, ürünü oluşturan unsurlardan bazılarıdır.

Fiyat (Price): Ürüne ödenen bedeldir. Teslimat, garanti ve buna benzer ödemeler bütünüdür. Fiyat belirlenirken pazarlama karışımındaki diğer unsurlar ve hedef kitle göz önünde bulundurulmalıdır.

Yer / Dağıtım (Place): Hedeflenen pazarda ürünün kolaylıkla bulabileceği ve kolaylıkla ulaşabilecek gerekli düzenlemeler bütünüdür.

Tutundurma (Promotion): Ürünün piyasada bulunurluğu ve üstünlükleri hakkında hedef kitleyi bilgilendirmek, hatırlatmak ve hedef kitleyi bunlar konusunda ikna etmek amacıyla uygulanan bütün iletişim çalışmalarıdır.

Reklam, halkla ilişkiler, doğrudan satış, satış promosyonu ve satış ekibi tutundurmayı oluşturan unsurlardır.



8.4. Yürürlüğe Koyma

Stratejik ve taktik pazarlama belirlendikten sonra artık belirlenmiş olan ürün üretilmeli, fiyatlandırılmalı,dağıtımı yapılmalı ve satış artışı sağlamak için çalışılmalıdır. Buna yürürlüğe koyma denir.

Yürürlüğe koyma aşamasında şirketin tüm bölümleri harekete geçer: Ar&Ge, satınalma, imalat, pazarlamave satış, insan kaynakları, finans ve muhasebe.

Pazarlama yönetiminde en çok sorun yürürlüğe koyma aşamasında yaşanmaktadır. Çoğu şirket pazarlamastratejilerini çok iyi yapmalarına rağmen, yürürlüğe koymada sorunlar yaşamaktadır. Bunu gidermek için tümbirimler arasında yeterli koordinasyonun ve iletişimin sağlanması gerekmektedir.

8.5. Kontrol

Pazarlama sürecindeki son aşama kontrol aşamasıdır. Bu aşamada geri besleme yoluyla bilgi toplanır,sonuçlar takip edilir ve değerlendirilir ve pazarlama başarısının artırılması için düzeltmeler yapılır.

Etkili pazarlama organizasyonu sağlayabilmek için, pazarlama değerlendirme ve denetleme işlemlerininsağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi gerekmektedir.



PAZARLAMA YÖNETİMİ HAKKINDA


PAZARLAMA YÖNETİMİ SÜRECİ

1.Pazar çevresinin ve pazardaki fırsatların değerlendirilmesi

* Aracı firmalar

* Müşteriler

* Rakip firmalar

* Kamuoyu toplulukları

* Kitlelerin nüfus özellikleri

* İktisadi çevre

* Fiziksel çevre

* Teknolojik çevre

* Politik çevre

* Hukuki çevre

* Sosyal çevre

* Kültürel çevre

* Nihai tüketici pazarları

* Endüstriyel ve kurumsal pazarlar



2.Pazar araştırmaları ve hedef pazarların seçimi

* Pazar araştırmaları

* Veri kaynakları ve veri toplama

* Satış ve karlılık tahminleri

* Pazar bölümlenmesi

* Pazar bazında bölümlenme

* Ürün bazında bölümlenme

* Tam bölümlenme

* Tüm pazar bölümlerinin kapsanması

* Ürün konuşlandırma

3. Pazarlama stratejilerinin belirlenmesi

* Pazarlama karışımının bileşenleri (4P)

* Yeni ürün kararları

* Ürün hayat ağacı kavramı (giriş, büyüme, olgunluk, düşüş)

* Firmanın pazarda üstleneceği rol (lider, lideri zorlayan, izleyici, özellikli firma)

* İktisadi durum

* Global fırsatlar ve gelişmeler



4. Pazarlama taktiklerinin planlanması

* Pazarlama karışımı ve bileşenleri

* Ürün

* Fiyatlandırma

* Tutundurma

* Dağıtım



5. Pazarlama faaliyetlerinin yerine getirilmesi ve kontrolü

* Pazarlama faaliyetleri için örgütlenme

* Pazarlama faaliyetlerinin kontrolü

* Yıllık, üç aylık, aylık kontrol

* Satış, karlılık, Pazar payı, verimlilik kontrolü

* Kontrol süreci

* Dönem hedeflerinin belirlenmesi

* Performans ölçme yöntemlerinin geliştirilmesi

* Hedefler ile şimdiki durum arasındaki farklılıkların açıklanması

* İyileştirici önlemlerin geliştirilmesi

* Pazarlama denetimi kavramı


PAZAR ARAŞTIRMALARI

1. Firma içi bilgi sistemleri

* Satış, sipariş, stok, alacak vb. raporlar

* Pazarlama elemanının kendini ve firmasını değerlendirme soruları



2. Pazarlama bilgi sistemleri

* Pazar çevresinin ve pazarlama fırsatlarının değerlendirilmesi ile ilgili hususlar ve yöntemler



3. Pazar araştırmaları sistemi

* Pazar araştırması konusunun belirlenmesi

* Araştırma planının belirlenmesi

* Veri toplama kararları

* Birincil/ikincil veri kaynakları

* Gözlem/saha çalışması/deneysel yaklaşımlar

* Veri toplama araçları: anket, mülakat vb.

* Örnekleme kararları

* Veri toplama

* Veri analizi



4. Analitik pazarlama sistemi

* İleri istatistik yöntemler bankası

* İleri modeller bankası

* Matematiksel modeller

* Karar modelleri



PAZARLAMA PLANLAMASI SÜRECİ

* Firma genel planı

* Pazarlama bölümü planı

* Ürün hattı planları

* Ürün planları

* Marka planları

* Pazar planları

* (Ürün X Pazar) karışımı planları

* Fonksiyonel planlar

PLANLAMA DÖKÜMANININ İÇERİĞİ

* Mevcut durum değerlendirmesi

* Pazar

* Ürün

* Rekabet koşulları

* Dağıtım

* Çevresel koşullar

* ‘’SWOT’’ analizi

* Firmanın güçlü yanlarının değerlendirilmesi (S)

* Firmanın zayıf yanlarının değerlendirilmesi (W)

* Pazardaki fırsatların değerlendirilmesi (O)

* Pazardaki tehditlerin değerlendirilmesi (T)

* Amaçlar ve hedefler

* Finansal amaçlar: karlılık, nakit akışı, vb.

* Pazarlama amaçları: satışlar, ürünün tanıtımı, fiyatlandırma, vb.

* Pazarlama stratejisi

* Hedef pazarlar, ürün konuşlandırması, ürün hattı, fiyatlandırma, dağıtım.

* Satış noktaları, satış elemanları, servis, reklam, pazar araştırmaları vb.

* Hareket planı

* Hedeflere ulaşmak için ne yapılması gerekli?

* Ne zaman yapılması gerekli?

* Kim tarafından yapılması gerekli?

* Maliyeti ne olacak?

* Kar/zarar tablosu

* Kontrol mekanizmaları

PAZAR BÖLÜMLENMESİ, HEDEF PAZAR SEÇİMİ, ÜRÜN KONUŞLANDIRMA

1.Süreç

* Pazar bölümlenmesi

* Pazar bölümlenmesi değişkenlerinin belirlenmesi

* Oluşan Pazar bölümlerinin profillerinin çıkarılması

* Hedef Pazar seçimi

* Pazar bölümlerinin çekiciliğinin belirlenmesi

* Hedef pazarların seçilmesi

* Ürün konuşlandırma

* Seçilen her hedef pazar için ürün konuşlandırması geliştirilmesi

* Her hedef Pazar için pazarlama karışımı geliştirilmesi


2. Pazar bölümlenmesi

* Pazar bölümlenmesi değişkenleri

* Coğrafi

* Demografik

* Psikografik: sosyal sınıf, hayat tarzı, kişilik vb.

* Davranışsal: fayda, kullanım sıklığı, sadakat vb.

* Pazar bölümlenmesi temel ilkeleri

* Ölçülebilirlik

* Erişebilirlik

* Karlılık

* Özel hizmet verilebilirlik



3. Hedef pazar seçimi

* Ayrıştırılmamış hedef Pazar stratejisi

* Ayrıştırılmış hedef Pazar stratejisi

* Yoğunlaştırılmış hedef Pazar stratejisi


4. Ürün konuşlandırma

* Ürünün kendine özgü özelliklerinin değerlendirilmesi

* Ürünün sağladığı fayda ve giderdiği gereksinimlerin belirlenmesi

* Ürünün kullanım yerlerinin ve şekillerinin belirlenmesi

* Kullanıcı türlerinin belirlenmesi

* Rakip ürünler ile olan ilişkisinin belirlenmesi

PAZARLAMA KARIŞIMI BİLEŞENLERİ

1. Ürün

* Esas ürün (ürünün sağladığı temel fayda)

* Görünen ürün

* Ürünün özellikleri

* Paket

* Stil

* Kalite

* Marka

*Genişletilmiş ürün

* Garanti

* Satış sonrası hizmetler

* Dağıtım

* Kredi koşulları

* Montaj

*Ürün hayat eğrisi

* Giriş

* Büyüme

* Olgunlaşma

* Düşüş

2. Fiyatlandırma

* Fiyatlandırma amaç ve hedefleri

* Ürünün varlığını sürdürme

* Kar maksimizasyonu

* Pazar payında liderlik

* Kalitede liderlik

*Fiyatlandırma yaklaşımları

* Maliyet artı yöntemi

* Başabaş noktası artı hedef kar yöntemi

* Müşteri tarafından algılanan değer yöntemi

* Piyasa fiyatı yöntemi



3. Dağıtım (fonksiyonları)

* Araştırma

* Tutundurma

* İlişki kurma

* Eşleştirme

* Pazarlık

* Fiziksel dağıtım

* Finansman

* Risk üstlenme



4. Tutundurma

* Reklam

* Satış artırma

* Halkla ilişkiler

* Kişisel satış


5. Pazarlama iletişimi süreci

* İletişim hedef kitlesinin belirlenmesi

* İletişim araçlarının belirlenmesi

* Bilgilendirme

* Olumlu tutum yaratma

* Tercih yaratma

* İkna etme

* Satın aldırma

*Mesajın tasarlanması

* Mesajın içeriği

* Mesajın yapısı

* Mesajın formatı

* Mesajın kaynağı

* İletişim kanalının ve ortamının seçimi

* İletişim bütçesinin belirlenmesi



KONTROL VE DENETİM

1. Yıllık plan kontrolü

* Satış analizleri

* Pazar payı analizleri

* Satışlar/masraflar oranı

* Finansal analizler

* Müşteri tutumlarının izlenmesi



2. Karlılık kontrolü

* Ürün bazında karlılık

* Satış bölgesi bazında karlılık

* Müşteri grupları bazında karlılık

* Dağıtım kanalları bazında karlılık



3. Verimlilik kontrolu

* Satış gücü faaliyetleri verimliliği

* Reklam faaliyetleri verimliliği

* Satış artırma faaliyetleri verimliliği

* Dağıtım faaliyetleri verimliliği



4. Stratejik kontrol

* Etkenlik ölçümü

* Müşterilere yönelik felsefe ve yaklaşım

* Pazarlama organizasyonu

* Pazarlama bilgi sistemleri

* Stratejik düşünce eğilimleri

* İşlevsel verimlilik

* Denetim
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:33 #10
Bahcivanoglu Bahcivanoglu çevrimdışı
Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar

T.C.
CELAL BAYAR ÜNİVERSİTESİ
İKTİSADİ İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ
PAZARLAMA İLKELERİ GÜZ DÖNEMİ ÖDEVİ

TÜRKİYE’DE ŞİRKET BİRLEŞMELERİ VE ULUSLAR ARASI PİYASADA ŞİRKET BİRLEŞMELERİ

Hazırlayan
Bülent ÖZEN
9705020019

Manisa, 2003

Türkiye'de Şirket Birleşmeleri
"Ülkemizde şirket birleşmeleri ve tür değiştirmeleri ile ilgili özel istatistik bir veriye ulaşılamadığından, birleşen ya da tür değiştiren şirketlerin sayıları konusunda toplam rakam verilebilmesi mümkün değil. Ülkemizde şirketlerin birleşme işlemleri daha çok bankacılık sektöründe görülmektedir. (İstanbul Bankası'nın Ziraat Bankası ile Anadolu Bankası'nın Emlak Bankası ile birleşmeleri gibi). Ayrıca ülkemizde holdingler bünyesinde faaliyet gösteren şirketlerden herhangi birisinin zor duruma düşmesi sonucu aynı holding bünyesinde çalışan diğer bir şirketle birleşmesiyle ilgili örnekler mevcuttur. (Pemko Profilo Elektrik Motorları A.Ş'nin aynı holdinge bağlı Peg Profilo Elektrikli Gereçler Sanayi A. Ş ile birleşmesi örneğinde olduğu gibi.) Son yıllarda ülkemizde yatırım yapmak isteyen yabancı firmaların yerli firmalarımızla eşit ya da farklı sermaye oranlarında gerek yeni firma unvanı altında, gerek eski firma unvanı altında birleşerek çalıştıklarına da şahit olmaktayız" (Fatih ERTAŞ, s.55-56).
Dünya Ticaret Örgütünün'de kurulması ile dünya ticaretinde serbest pazar ekonomisine dayalı yapısal benzerlikler dönemi başlamış bulunmaktadır. Böylelikle firmalar arasındaki bölgesel ve ulusal rekabetin boyutu, küresel rekabete doğru hızla ilerlemektedir. Küresel rekabet ortamında başarıyı yakalamak için ucuz fakat kaliteli ürünler üreten ve modern pazarlama tekniklerini kullanan şirketlerin başarı şansları daha yüksek görünmektedir. Ülkemiz imkanlarını yatırıma, yatırımı üretime, üretimi ihracata dönüştürmekte birincil görevi üstlenmiş olan işletmelerimizin (özellikle küçük ve orta büyüklükteki işletmeler), iç piyasada monopol oluşturmamak şartıyla bölgesel veya sektörel bazda birleşmeleri ve küresel rekabet şanslarını artırmaları gerekmektedir.
Dünyada Şirket Birleşmeleri
Şirket birleşmeleri, iş dünyasında ufak da olsa gelişmekte olan spekülatif bir süreç içerisine girmiştir. Şirket birleşmeleri boğa marketlerde de sürekli bir talep artışı ile göz önünde bulunmaktadır. Şirket birleşmelerinde, şirketler olabildiğince fahiş fiyatlarla birleşmelere ılımlı bakmaktadırlar. Bunlara ek olarak ardı sıra birbirini takip eden faktörlere bakacak olursak temel de şirketlerin çok güçlü bir yapılarının olduğunu görmekteyiz. Şirket birleşmelerinde ki hareketler global piyasalarda kendini hissettirmektedir. Bu da uluslararası piyasalarda rekabet için önemli bir yer tutmaktadır. Uluslararası rekabetten dolayı şirketler üzerinde de bir baskı söz konusudur. Teknolojik gelişmeler büyük bir rekabet ortamı yaratmıştır. Uluslararası boyutta rekabet kuramı yeni şirketlerin, ürünlerin ve fikirlerin doğmasına sebep olmuştur. Bilgi ağında ki büyümelerden dolayı computer network ve diğer teknolojik gelişmeler için büyük yatırımlar yapılmıştır. Son yıllarda 5 ya da 6 endüstri kolunda %50'den fazla birleşme olmuştur. Bilgi sistemlerine yapılan yatırımlardan dolayı bankalar büyük oranlar da mevduat toplamıştır. Büyük çaplı tüzel müşteriler genelde finansal alanda istikrarlı ve gelişmiş olan kurumları aramaktadırlar. Bunların tanımlanmasında Travelers/CitiCorp ortaklığı büyük yarar sağlar.
İlaç endüstrisinde genetik araştırmalarında büyük gelişmeler sağlanmıştır. Yapılan yatırımlar çok büyüktür. Piyasaya çıkarılan ilaçların maliyeti 400 milyon dolara yaklaşmıştır. Fakat piyasaya çıkarılması beklenen 10 ilaçtan sadece bir tanesi FDA tarafından onaylanarak piyasaya sunulmaktadır. Bu da ilaç firmalarını riskli bir duruma sokmaktadır. Bundan dolayı ilaç firmaları şirket evlilikleri yaparak araştırmalarını tek bir yön de yoğunlaştırmaktadırlar. Bunlara benzer olarak otomotiv, telekomünikasyon, medya gibi alanlarda da şirket evliliklerine rastlanmaktadır. Büyük şirket evlilikleri tabi ki ekonomik patlamanın bittiği anl..... gelmez. 1960'lardaki şirket birleşmeleri ekonomik durgunluktan dolayı bitmemiştir. 1990-1991 de Çöl Savaşından dolayı bazı ekonomik belirsizlikler ortaya çıkmıştır. 1980'li yıllarda ki ekonomik durgunluklar şirket evliliklerini yavaşlama sürecine sokmuştur. Fakat 1990'larda süre gelen bazı şirket evliliklerinin temellerinin 1980'lerde yapılan uzun vadeli büyük yatırımlar üzerine kurulduğu görülmüştür. Bu da 1980'lerde büyük finansal gelişmelerin yaşandığını göstermiştir.
Ekonomik istikrarsızlıklar ve durgunluklar hiç bir zaman şirket evliliklerine ket vurmamıştır. Şirket evlilikleri 3.dünya ülkeleri için önemli bir yer tutar. Şirket evlilikleri, kaynak yaratma ve ekonomideki olumlu gelişmeler için olumlu bir yer tutmaktadır. Serbest ticaret uluslararası rekabeti arttırmıştır. Şirket evlilikleri şirketler ve ülkeler arasında önemli bir yer tutmaktadır. Yeni gelişmekte olan ülkelerde şirketler ürünlerini pazarlama fırsatlarını en iyi şekilde değerlendirerek uluslararası piyasaya açılmaktadırlar. Gelişmiş olan ülkelerde şirketler genelde birbirleri ile ticari bir anlaşma içindedirler. Şirket evlilikleri gelişmekte olan ülkelere nasıl bir etki yapar diye sorulacak olursa? 3. Dünya ülkelerinde ki şirketler olabildiğince güçlü bir yapı içinde büyüyeceği ve işsizliğin gözle görülür bir şekilde azalacağı hissedilebilir. Yapılan objektif çalışmalar büyüklük kavramının teknolojik gelişmeler ve uluslararası rekabetle alakalı olmadığını göstermiştir. Mesela bazı büyük yapıya sahip olan şirketlerin lider bir konumda olmaktan çok yavaş bir şekilde yapılanma gösterdiği görülmüştür. Dev şirketler yapılanmalarındaki yetersizliklerden dolayı devletten kendilerine kefil olmalarını istemişlerdir. Buna bir örnek Chrysler firmasıdır. Çünkü devletin müdahale etmesinde ki en büyük etkenin büyük firmaların hızlı bir şekilde yok olacaklarını bilmelerinden kaynaklanır.
Kendi sektöründe dev yapısallaşma gösteren şirketlerden bazıları gönüllü olarak kendi kuruluşlarının bir kısmını kapatarak daha verimli olacakları kanısına varmışlardır. ITT ve AT&T firmaları bunlara örnek olarak gösterilebilir. 1998'de bir çok şirket dağılmaları olmuştur. Bu dağılan şirketler arasında gelişmekte olan, üretici şirketlere rastlamak mümkündü. Bu dağılmalar 1991 yılında yoğun bir şekilde görülerek büyümeye devam etti. 1997 yılında General Motor, Hoechst, NTT, Novartis, Pepsi Co gibi büyük firmaların da bir kısım kuruluşlarında dağılmalar gözlenmiştir. 1998 yılında da Daimler Benz, Johson&Jonson, Phillip Morris gibi dev firmaların kendi içlerinde bir takım değişikliklere gittiklerini tahmin ediyoruz. Büyük bir yeterlilik ve uyum içinde olan toplum her zaman sosyal açıdan iyi bir konumda olur. Büyük bir esneklikle hareket eden küçük şirketler diğer büyük şirketlerden daha büyük bir performans sergileyebilirler.
Bazı endüstrilerde üretim için büyük yatırımlara ihtiyaç vardır. Tabi ki bu tip yatırımlar küçük ölçekli firmalar için yeterli olmayabilir. Mesela siz ufak çaplı bir araba firması iseniz büyük çaplı firmalarla rekabet etmeniz çok zor olur. Microsoft ve Intel firmaları maliyet fiyatlarını düşürmüş ve kaliteli ürünleri piyasaya sürmeye devam etmiştir. Fakat bunun yanında binlerce ufak firma ortaya çıkmıştır. Bu firmalar Microsoft ve Intel firmaları için potansiyel bir tehlike olmuştur. Microsoft ortaya çıktığında IBM gelişmiş operasyon sistemleri alanında piyasa da baskın bir yapıya sahip olmuştur. Sağlıklı, güçlü bir yapısallaşma ufak ve büyük çaplı şirketler için çok önemlidir.
Büyük şirket evlilikleri yönetim ve çalışanlar arasında eşit pazarlık payını ortadan kaldırmaktadır. Bu durumlarda pozisyon itibariyle zayıf durumda olan çalışan kesim daha da zayıflamaktadır. Uluslararası devler bir çok pazarda farklı endüstri kollarında hizmet vermektedirler. Çalışan kesim herhangi bir ülkede dernek kurup pazarlık güçlerini arttırabilirler. Fakat çalışanla yönetim arasında ki güç dengesizlikleri her zaman gözle görülür bir şekilde ortadadır. Diğer bir açıdan baktığımızda bazı şirket evliliklerinin çalışanlar açısından olumlu bir gelişme olduğu görülmüştür. Mesela 1980 yılında çalışan işçi sayısı Amerika da 99 milyona .ulaşmıştır. 1990 yılında da devam eden bu şirket evlilikleri sayesinde Amerika'da çalışan kesim 119 milyona ulaşmıştır. Diğer bir 11 milyonluk katılımla da 1997 yılında çalışan kesim sayısı 130 milyon olmuştur. 1980 yıllarının başlarında %9.7 olan işsizlik oranı 1998 yılında %4.6 seviyesine düşmüştür. Sonuçta meydana gelen şirket evlilikleri insanlar için iş imkanları yaratmıştır. Genelde piyasada büyüyen firmalar ve endüstriler kendi içlerinde muhakkak kendi çalışanlarının haklarını koruyacak bir dernek kurmuşlardır.
Genel Birleşmeler ve Hükümetler
Şirket evliliklerinden oluşan bir çok ortaklık bazı devletlerden bile daha fazla gelir elde etmektedirler.
• General Motors'un ve Ford'un birleşmiş sermayeleri Afrika'nın alt Sahrasında ki ülkelerinin gayri safi yurt içi hasılalarından daha fazla gelir elde etmişlerdir.
• Mitsubishi, Mitsui, Itocho, Sumitomo, Marubeni ve Nissho Iwai firmalarının yaptıkları ticaret oranı Güney Amerika'nın gayri safi yurt içi hasıla oranından fazladır.
• Dünyada ki en büyük 100 ekonominin 51'ini şirket evliliklerinden oluşan firmalar belirler.
• Şirket evliliklerinden oluşan en iyi 500 şirketin gelirleri Amerika'nın gayri safi yurt içi hasılasının %60'nı oluşturur.
• Uluslararası birleşmeler ile oluşan şirket evlilikleri dünya ticaretinin %70'ini oluşturur.
• Uluslararası şirketlerin yapmış oldukları evlilikler 1970'de 7000 iken 1995'de 40000 olmuştur.
• Bu tip evliliklerin %90'nı endüstrileşmiş kuzey ülkelerinde olmaktadır.
• Birleşmelerin yarısından fazlası Fransa, Almanya, İrlanda, Japonya ve ABD devletlerinde ki şirketler tarafından oluşturulmuştur.
• Şirket evliliklerinden oluşan kuruşlar ve bunlara bağlı 250000 yabancı üyelik, dünyada teknolojik bilgi bankası ve uluslararası finans konularında önemli bir yer tutmaktadır.
• Bu şirketler dünya'nın gaz, kömür, hidroelektrik ve nükleer güç alanlarının yaratılmasında önemli bir paya sahiptirler.
Küreselleşmenin Zorladığı Kader Ortaklığı
Küreselleşmenin öğrettiği en önemli gerçek, eski devlet yapıları ve faaliyetlerinin ülkelerin iktisadi taleplerini karşılamakta küçük ve yetersiz kalmaları olmuştur. Bunun tabi uzantısı olarak ülkeler, iktisadi şartların ve taleplerin zorlamasıyla iktisadi entegrasyonlara yönelmektedirler. Küreselleşmeyle birlikte, iktisadi olarak Kuzey-Güney (zengin-fakir) olarak bir bölünmeye uğrayan dünyanın bu yapısı zorlanmakta ve farklılaşmaktadır. Nitekim, "Latin Amerika Sanayileşme Modeli Krizi" olarak ifade edilen ve bu ülkelerin ihracatının % 80'inin hammaddelerinden, sadece % 20'sinin sânayi mallarından müteşekkil olduğu bu durum üçüncü dünya ülkelerini ekonomik olarak dünya ekonomisinden kopma noktasına getirmiştir. 1980'lerden itibaren sanayileşmiş ve yeni sanayileşen ülkelerdeki teknolojik yenilikler (mikro elektronikler, biyoteknoloji gibi) devamlı olarak gelişen ülkeleri dünya ekonomisi içinde marjinalleştirmiştir. Burada belirtilmesi gereken bir nokta da, bu gelişmelerin birçok az gelişmiş ülke ekonomisini, dünya sanayi ve ticaretinin en durağan ve hatta gerileyen sektörüne entegre ettiğidir. Burada ana hatları ile ifade edilen dünyanın bu gidişatı, önemli bir tehlike sinyali olarak kabul edilmektedir. BM, Latin Amerika Ekonomik Komisyonu (CEPAL), hazırladığı raporda 1980-1990 arasını Latin Amerika için "hain on yıl" olarak ifade ederken bu krizin ekonomik şartların kötüye gitmesinden kaynaklanan bir kötüye gidiş değil, bir model krizi olduğuna işaret etmiştir. Bütün bunlar, dünyada hiç kimsenin ihmal edemeyeceği, dünya ekonomisinin ve kalkınma modelinin köklü değişikliklere tabi tutulmasının zorunluluğunu göz ardı edebileceği noktadan çok uzakta bulunduğunu göstermektedir.
Güney ülkelerinin, II. Dünya Savaşı sonrasında oluşmaya başlayıp günümüze uzanan ABD ve Avrupa eksenli hegomonik güçler karşısında, büyük bloklar ve entegrasyonlar kurmanın zorluğunu ve imkansızlığını görerek küçük, esnek ye fonksiyonel bloklar oluşturmaları ve Güney-içi işbirliğini belli gruplar için de geliştirmeleri gerekmektedir. Güney ülkelerinin, Güney Doğu Asya kalkınma modelinden çok yönlü ve uzun vadeli olarak istifade etmeleri mümkün görünmektedir. Burada, Japonya ile Güney Doğu Asya ülkeleri arasındaki iktisadi ilişkilerin gelişmesini, sadece Asyalı "Yeni Japonların" Japonya'yı yakalamaya çalıştığı bir süreç değil, aynı zamanda yürüyen bir merdivenin hareketi olarak değerlendirmek gerekir. Gerçekten de, Güney Doğu Asya'da Japon sanayi yatırımlarının artması, bu ülkenin uluslararası rekabet gücünü azaltmamış, tam tersi-' ne başta ABD olmak üzere diğer sanayileşmiş ülkelere sanayi ürünleri ihracatında önemli artışlar olmuştur. Bunun sonucu olarak, 1982-1987 arasında ABD'nin Asya'nın yeni sanayileşen ülkeleri ile ticaret açığı 4,6 kat artmıştır (8,2 milyar dolardan 30,8 milyar dolara). Japonya ile Güney Doğu Asya ülkelerinin ilişkileri "uçan kazlar" modeline de benzetilmektedir. Buna göre önde uçan Japonya'yı "Pasifik Kaplanları" izlemektedir. Japonya'nın on yılda ürettiği nispeten düşük fiyatlı ürünler, takip eden on yılda "ikinci dalga-sıra" ülkeler tarafından, daha sonraki on yılda da "üçüncü dalga-sıra" ülkeler tarafından üretilmektedir. Burada açıkça görülen gelişme, bu ülkelerin belirledikleri hedefe tamamen bilinçli bir şekilde ulaşmak için ileriye doğru yol almalarıdır.
Küresel Barış, Küresel Refah
Başlangıçta da belirtildiği gibi, dünya ekonomisinin mevcut yapısı ve işleyişi Kuzey-Güney ilişkilerini kopma noktasına getirmiş, dengesizliği iyileştirilebilecek noktadan hayli uzaklaştırmıştır. Batı, dünyanın Güney ülkelerini kopma noktasına getiren, zengin-fakir kutuplaşmasını uçuruma dönüştüren tek tarafla bir kalkınma ve zenginlik anlayışını gözden geçirme ihtiyacı hissetmektedir. BM, Latin Amerika Ekonomik Komisyonu (CEPAL)'ın 1991 yılında hazırladığı raporda, bu ülkelerin dünya piyasalarına aktif entegrasyonun sağlanmaması üzerinde durmuştur. Dünyada, özellikle gelişen ülkelerde, yaşanan çatışma ve savaşların, dünyanın bir bölgesinin (Güney) gittikçe fakirleşmesi ve iktisadi geriliğin içinden çıkamaz hale gelmesinde büyük rolü olduğu anlaşılabilir bir hale gelmiştir. Bu fakirliğin bir boyutu gelişen ülkelerin, gelişmiş ülkelerce yönlendirilen ve bir "tuzak" haline getirilen dış borçlarıdır. Tüm dünyada askeri harcamaların en büyük yükünü Ortadoğu ülkeleri taşımaktadır. Gelişmiş ülkelerin askeri harcamaları GSMH'nın % 2-6'sı arasında değişirken bu oran Ortadoğu ülkelerinde % 20'yi aşmaktadır. Ayrıca, 1990'lardan itibaren üçüncü dünya ülkelerinde de askeri harcamalar azalırken Ortadoğu'da askeri harcamaların % 20 oranında arttığı görülmektedir.
Dünyada Birleşme Günü
Dünyanın en büyük petrol şirketi Exon, ikinci sıradaki Mobil şirketini 80 milyar dolara alarak, petrol endüstrisinde dünyanın en büyük şirket evliliğini gerçekleştiriyordu. İki şirketin evliliği aslında 87 yıl süren bir ayrılığın sona ermesi anl..... geliyor. Çünkü, 1911 yılında her iki kuruluşun sahibi de ABD'li ünlü zengin John D. Rockefeller idi. Rockefeller, Theodore Roosevelt'in başkanlığı döneminde hakkında açılan anti-tröst davaları nedeniyle elindeki petrol şirketini 33'e bölerek satmak zorunda kalmıştı. Bu bölünme Exon ve Mobil'in doğuşuna neden olmuştu.
Bugün, Exon ve Mobil'in yeniden birleşmesi, 1911 yılında ABD yönetiminin anti-tröst yasası gereği 39 şirkete bölünmeye zorladığı Standart Oil Company'nin 87 yıl sonra yeniden canlanması olarak yorumlanabilir. Dünyanın en büyük petrol şirketi Exon'nun ilk adı 'Standart Oil Company of New Jersey', Mobil'in adı ise Scony-Vacuum, yani 'Standart Oil Compaııy of New York' idi.
Teksas kökenli Exon dünyanın en büyük petrol dağıtım ağına sahip bulunuyor. Uzmanlara göre, petroldeki bu evlilikle küresel endüstrinin yeniden şekilleneceği sanılıyor. Exon-Mobil birleşmesiyle yöneticiler maliyetlerden 2,8 milyar dolar tasarruf etmenin yanı sıra yeni şirketin hisse senedi değerinin ve dağıttığı temettünün yükselmesini bekliyorlar. Birleşmeyle hisse sahiplerinin sağlayacağı kazancın bedeli çalışanlarca ödenecek. Birleşmeyle, iki şirketin 123 bin kişilik toplam işgücünün yüzde 16'smı oluşturan 20 bin kişinin işten çıkarılması bekleniyor. Wall Street analistlerine göre, bu birleşme Kuzey denizi petrol sahasını da kontrol edecek olan Exon'un yararına olacak. Ayrıca Exon, maliyette 3 milyar dolarlık bir tasarruf sağlayacak.
Şirket Birleşmeleri ve Piyasa Ekonomisindeki Rekabete Etkisi
Günümüz dünyası yaygın bir şirket evliliğine tanıklık ediyor. Bir yandan yönetim hisselerini ele geçirme gayreti, öbür yandan çok sayıda küçük şirketi birleştirerek ortaya çıkan yeni holdingler günümüzde adeta bir patlama dönemi yaşıyor. 1996 yılında şirket birleşmelerinin toplamı 1 trilyon dolara ulaşmış bulunuyor. Sadece ABD'de 1997 yılında 650 milyar dolarlık şirket evliliği yapılmıştır. Bu evliliklerin bir çoğunun büyük şirketler arasında meydana geldiğini görüyoruz. 1998 yılı içinde bugüne kadar ki en önemli birleşmelerden olan BP ve Amoco'nun birleşmesi gerçekleşti. Ancak bu birleşme, Chrysler-Daimler Benz birleşmesinden de büyük bir birleşmedir.
Ortaya çıkan bu oluşumda rol alan etmenler (faktörler) arasında, örneğin hammaddeyi daha ucuza satın almak, bir dağıtım hattıyla daha çok ürün piyasaya sürerken örtüşen maliyetleri düşürmek için yapılan birleşmeler de vardır. Bunlar, hızla yükselen hisse senedinin sağladığı kolaylıklar, maliyetleri düşürerek ya daha fazla pazar payı kaparak kar satışı sağlamak ya da bir şirketin yönetimini denetim altına almak olarak sıralanabilir. Aslında çok sayıda neden arasında esas dikkati çekenin küresel ekonominin geliştirilmesi olduğuna hiç kuşku yoktur.
Küreselleşme sürecinde ABD'nin çokuluslu şirketleri bu gelişimin ön saflarında yer almakta ve oluşumundan en fazla yararlanan kuruluşları oluşturmaktadır. Yerel esnekleştirme hareketi, esnek işgücü pazarları ve teknolojik yeniliklere karşı açık tavırları yüzünden ABD şirketleri bu gelişmeye en iyi uyumu göstermektedir. Bununla birlikte, örneğin Yunanistan'da yabancı sermayenin çok olumsuz koşullar içinde çalıştığına işaret edilmektedir. Özellikle, bütün çokuluslu proje ihaleleri, hükümetle muhalefet arasında bir dedikodu kaynağı durumuna gelmekte ve sürekli sıkıntılarla karşılaşılmaktadır.
Yabancı şirketlerin, örneğin Yunan pazarında karşılaştığı en önemli sorunlardan bazıları hükümet ve yasalardaki sık ve kafa karıştırıcı değişikliklerden kaynaklanmaktadır. Ancak memnuniyetsizliğin büyük bir bölümü, esneklik göstermeyen işçi sendikalarından ve kırtasiyecilikten doğmaktadır. Bu koşullar altında, bir dizi çokuluslu şirket, emeğin maliyetinin daha düşük olduğu Orta Avrupa ülkelerinde yerleşmeyi düşünmeye başlamıştır.
ABD'de Boeing ve McDonell Douglas birleşmesi, yarışma dışı kalmaktan korkan Avrupa şirketlerini de baş döndürücü bir hızla bir dizi birleşme eğilimi içine sokmuştur. Özellikle Fransa'da şirketlerin birleşmeleri konusunda hızlı bir hareketlilik gözlenmektedir. Gelişen küreselleşme, serbestleştirme ve özelleştirme, çok sayıda şirket evliliklerine yol açmaktadır. Ne var ki, Avrupa'nın kültürel ve geleneksel yapısı, ABD tipi çok hızlı birleşmelerin önünde bir engel oluşturmaktadır. Avrupa şirketleri her ne kadar birleşmelerle AB'nin rekabet gücünün arttırılmasını hedeflediklerini söyleseler de, son zamanlarda meydana gelen birleşmelerin çoğu ulusal sınırların içinde gerçekleşmiştir.
Günümüz dünyasında bazı ülkelerde şirketler artık o kadar büyüdüler ki, bunların gücü bir çok ülkeyi ekonomik açıdan aşmaktadır. Gerçekten günümüzde "500 büyük şirket, dünya parasal gücünün yüzde 42'sini elinde tutuyor. Dünyamızın en güçlü 100 ekonomisini, büyük şirketler ve ülkeler yarı yarıya paylaşıyor. En büyük 10 şirket, 100 küçük ülkeden daha çok ciro yapıyor. Shell ve Exon petrol şirketlerinin dünya cirosunu geçebilen ülke sayısı 27'dir. Shell'in elindeki 400 bin dönümlük arazi 146 ülkenin yüzölçümünden büyüktür. Rakamlara biraz daha devam edersek İngiltere'de bir yıl içinde harcanan tüm paranın yarısını 250 şirket paylaşıyor. General Motors'un yıllık satış kazancı 133 milyar dolar, Tanzanya, Etiyopya, Nepal, Bangladeş, Zaire, Uganda, Nijerya, Kenya ve Pakistan'ın toplam GSMH'sinden fazla. Yani General Motors tek başına, söz konusu ülkelerde yaşayan 500 milyon insandan çok daha fazla para kazanmaktadır. Dünyanın en önemli 12 sanayi kolunun-otomotiv, havacılık, uzay, elektronik, çelik, petrol, bilgisayar ve medya dahil- yüzde 40'ını sadece 5 firma paylaşmaktadır.
Bu firmalar sadece maddi açıdan değil, sosyal açıdan da güçlü bulunuyorlar. Dünya gıda ticaretinin tümünü sadece 10 firma bütünüyle elinde bulundurmaktadır. Son 20 yılda yaşanan bu gelişmeler, komünizmin geçen yıllardaki yıkılışı kadar önemlidir. Merkezi yönetimleriyle bu derece başarı kazanan büyük şirketler, aynı yönetim tarzını savunan eski Sovyetler Birliği'ni bir çok yönden geçmiş durumdadırlar. 1991 yılında 5 Japon şirketinin elde ettiği kazanç, Sovyetler Birliği'nin tüm kazancına eşittir.
Bütün bu değişimle birlikte A. Rowell'ın, 'Yeşil Tepki' adlı yazısında belirttiği gibi, büyük şirketlerin devletlerle ölçüşecek dev yapılara ulaşmasına rağmen, bunların bir sosyal sorumluluk üstlenmeyi düşünmedikleri gözlenmektedir. D. Korten, 'Şirketler Dünyayı Ne Zaman Yönetecek' isimli kitabında şöyle bir değerlendirme yapmaktadır: "Hükümetlerin de basiretsizliğiyle, artık güç merkezi yönetimden büyük şirketlere kaymaktadır. Büyük şirketlerin gücü arttıkça bireylerin ve merkezi yönetimlerin gücü azalmaktadır."
Bugün incelenecek olursa hiç bir şirket, hiç bir hükümet, büyük şirketlerin yapabildiği gibi 40 bin insanı işten çıkaramaz. Dünyanın bir çok ülkesinde hükümetler, büyük şirketleri kendisine çekebilmek için teşvikler, vergi indirimleri sağlamaktadır. Bütün bunlar merkezi gücün belli egemenlik haklarından vazgeçmesi anl..... gelmektedir. Örneğin, NAFTA'nın gerçekleştirilmesinde büyük şirketlerin dikkat çekici gayretleri olmuştur. Küreselleşmenin bir sonucu olarak karşımıza çıkan şirket birleşmeleri ile birlikte yaşanılan, dünyanın çok ciddi gelir dağılımı bozukluğuna düşmesidir. Birleşmiş Milletlerin İnsani Gelişme Raporu'na göre 1970 yılında dünya nüfusunun en zengin yüzde 20'sinin geliri, en yoksul yüzde 20'sinin gelirinin 30 katı iken 1994 yılında bu oran 61 katma yükselmiştir. Ancak ne olursa olsun, küreselleşmenin yapısal reformlarım ve bilgi çağının dönüşümlerini gerçekleştiremeyen ülkeleri ciddi istihdam ve gelir dağılımı sorunları beklemektedir.

BİRLEŞME ÇILGINLIĞI ÜRKÜTÜYOR
Şirket evlilikleri 1998 yılında önemli oranda bir artış gösterdi. Birleşen şirketlerde yaşanan tesis kapatma ve işten çıkarmalar sonucunda çalışanların giderek artan bir kısmı işsiz kalmaya başlıyor. Örneğin NationsBank ve Bank of America'nın evliliğinin, sayıları 5 bin ile 8 bin arasında çalışanın işsiz kalmasına yol açacağı ifade ediliyor.
Küreselleşen sermayenin devleşen şirketleri birbirleriyle evlenerek büyümekte sınır tanımıyorlar. Bu tür evliliklerin sayısı ve parasal hacmi 1998 yılında önemli oranda bir artış gösterdi. Mali yapılarını güçlendirmek, rekabet şartlarını arttırmak için, şirketlerin birbirleriyle evlenmesi o denli hızlandı ki adeta bir 'toplu nikah' görünümü sergilemeye başladı. Bu 'nikahlar' birleşen şirketlerde çalışanlar üzerindeki işten atılma korkusunun da katlanarak büyümesine yol açıyor.
1997 yılında ABD'deki en büyük 10 şirket birleşmesinin değeri (işlem hacmi olarak) 165,8 milyar dolar olarak gerçekleşti. 1998 yılında ise daha yarıyıl bitmeden sadece üç birleşmenin değeri toplamda 193,6 milyar dolara ulaşarak bu rakamı geride bırakıyordu. ABD'de yaşanan bu üç birleşme, 72,6 milyar dolarla Citicorp ve Travelers Group, 61 milyar dolarla NSBC ve Americatech, 60 milyar dolarla Bankof Amerika ve Nations Bank birleşmesi aynı zamanda dünya çapındaki şirket birleşmelerinin de en büyükleri oldu. Bankacılıkta, 1998 yılında yaşanan birleşmeler sayıca 1988 ve 1995 yılında yaşanan pik dönemlerdeki düzeye ulaşmış durumda. Ancak işlem hacmi itibarıyla birleşmeler geçen yıllardaki düzeyleri kat ve kat geride bırakan bir gelişme rotası izledi.
Özellikle bu yıl şirketler birbiri ardına, görüşmelerini daha önceden yürüttükleri birleşme kararlarını açıklamaya başladılar. Bankacılık alanındaki en büyük 4 birleşmelerden üçü 1998 Nisan ayında ve ikisi de (Citicorp ve Travelers Group ile First Chicago ve Banc One) aynı günde açıklandı. Otomotiv sanayiindeki birleşmeler de birbiri ardına açıklanmaya başladı. Daimler - Chrysler birleşmesini, Fiat ve Renault'un otobüs üretimindeki ortaklık kararı, Volvo'nun Samsung iş makinelerini satın alması izlerken, Daimler-Benz'in kriz yüzünden zor duruma düşen Nissan Diesel Motors'un da hisselerinin yandan çoğunu alacağı açıklandı.
Bu yıl özellikle bankacılık ve telekomünikasyon alanında birleşme olgusu şirketlerin bu yıl ki stratejilerinin ana gündem maddesini oluşturdu. ABD'de özellikle finans alanında yoğunlaşan birleşmelerde, Avrupa'nın ekonomik ve parasal birliğe geçiş sürecini başlatmasının da etkili olduğu ifade ediliyor. Şirketlerin bu büyük çaplı ve hızlı birleşme sürecine Amerika'da 'merger mania' (birleşme çılgınlığı) adı veriliyor. Çılgınlık derecesine varan bu birleşme olgusunun ülkeler ve kıtalar arası evliliklerle giderek artması bekleniyor. Avrupalı şirketler de Euro'ya geçiş sürecinin etkisiyle giderek artan bir biçimde aralarında birleşiyorlar. Bu tür birleşmelerin oranının geçen yıl, bir önceki yıla oranla yüzde 48 oranında arttığı ifade ediliyor.
Artış hızlandı : Şirket Birleşmeleri
Birleşmeler, dev şirketlere, pazar paylarını arttırmak, halka açık hisselerin değer artışından elde edilen rant gelirini arttırmak, yönetim, üretim ve araştırma-geliştirme maliyetlerinden tasarruf sağlamak ve rekabet gücünü arttırmak gibi tartışılmaz avantajlar sağlarken çalışanların da yeni korkusu olmaya başlıyor. Birleşen şirketlerde yaşanan tesis kapatma ve işten çıkarmalar sonucunda çalışanların giderek artan bir kısmı işsiz kalmaya başlıyor. Örneğin NationsBank ve BankAmerica'nın evliliğinin, sayıları 5 bin ile 8 bin arasında değişen çalışanın işsiz kalmasına yol açacağı ifade ediliyor.
Avrupa'da Euro ve paralelindeki birleşmeler sürecinde sanayi işçilerinin yüzde % 5'inin işini kaybedeceği öngörüleri Batı basınında yer alıyor. Bankacılık sektöründe ise on binlerce kişinin işsiz kalması bekleniyor. Ayrıca dev büyüklükteki şirketlerin hızla büyümesini sürdürmesinin özellikle bazı sektörlerde yaratacağı tekelleşme ve kartelleşmenin de tüketicilerin aleyhine sonuçlar doğuracağı vurgulanıyor.
ASYA : Nikah Başka Bahara Kaldı
Asya'da mali krizle birlikte borsaların çökmesi, bölgedeki şirketleri yatırım açısından gayet cazip hedefler haline getirmişti. Krizin bir nebze olsun hafiflemesi ve istikrar sürecinin tesis edilmesi halinde Batı sermayesinin Asya'ya akacağı tahmin ediliyordu. Ancak krizin üzerinden neredeyse bir yıl geçmesine rağmen, Volvo ve Travelers şirketlerinin küçük çaplı şirket alımları dışında herhangi bir evlilik gerçekleşmedi.
Oysa bölge şirketleri hala çok ucuz, eskiden azınlık hissesi için yanından bile geçilemeyen şirketlerin tamamını çok düşük meblağlara satın almak mümkün. Batılı yatırımcıların Asya pazarına girmemesinin temel nedenlerinin başında, ekonomik istikrarsızlığın görece bertaraf edilmesine karşın, bölgede ciddi siyasi çalkalanmalar yaşanması geliyor. Siyasi ve sosyal istikrarın sağlanamaması da bölge ekonomilerinin ayağa kalkabilmesi için 'olmazsa olmaz' koşul olarak değerlendirilen yapısal reformları belirsizliğe itiyor.
Batı sermayesinin Asya'yı fethini engelleyen bir diğer neden de bölge şirketlerinin karmaşık mülkiyet yapısı. Örneğin Güney Kore ve Japonya'da şirketler ve bankalar arasındaki ortaklıklar, Asyalı eş arayan Batılı yatırımcıların işini büyük ölçüde zorlaştırıyor. Çin'de ise pek çok işletmenin aile şirketleri tarafından yönetilmesi ve bu tür aile şirketlerinin kendi içine kapalı bir yapıya sahip olması, evliliklerin önündeki en büyük engel. Çok farklı yönetim ve işletme anlayışlarıyla idare edilen bu küçük şirketleri bir araya getirmek .ve entegre etmek hemen hemen imkansız. Ayrıca bölge genelinde uluslararası muhasebe standartlarının bir türlü hayata geçirilememesi nedeniyle mali şeffaflık tesis edilemiyor. Şirketlerin faaliyetlerini düzenleyen hukuki çerçevenin yetersizliği de Batılı şirketleri tedirgin ediyor.
Bütün bunların sonucunda da krizin üzerinden bir yıla yakın zaman geçmesine karşın, Volvo'nun 572 milyon dolara Samsung'un kamyon üretim birimini satın alması ve Travelers'ın Nikko Securities'e yaptığı 1,6 milyar dolarlık yatırım dışında herhangi bir 'doğu-batı evliliği' yaşanmadı. 1997 yılında dünya genelindeki gayrı safi üretimin yüzde 2 5'i Asya'da gerçekleşmesine rağmen bölgenin toplam şirket evlilikleri içindeki payı yüzde 5'i geçmedi. Asya'daki şirket birleşmelerinin toplam değeri geçen yıl 78 milyar dolar düzeyinde kaldı.
Telekominikasyon'da Dev Evlilik: AT&T-TCI'yi Neden Aldı?
ABD'nin en büyük telefon işletmesi AT&T'nin 48 milyar dolarlık bir anlaşma sonucunda kablolu TV şirketi TCI'yı bünyesine katması iş dünyası tarafından büyük bir şaşkınlıkla karşılandı. AT&T geçmiş yıllarda büyük zorluklar yaşamış olmasına rağmen mali gücü, şeffaflığı ve sağladığı kaliteli hizmet nedeniyle hala ülkenin saygıdeğer, en prestijli şirketleri arasında yer alıyor. TCI ise istikrarsızlık, kötü yönetim ve kalitesiz hizmetle özdeşleşmiş bir şirket. Peki o zaman AT&T, TCI'yı neden satın aldı?
Çünkü bu kablolu TV şirketi sayesinde AT&T 33 milyon e-ve doğrudan ulaşma imkanına kavuşacak. Yıllardır milyarlarca dolar harcayarak teknolojisini baştan aşağı yenileyen AT&T, TCI'nın sahip olduğu ağı kullanarak hazırladığı hizmet paketlerini tüketicilere en verimli ve en sağlıklı şekilde götürmeyi planlıyor. İki şirketin birleşmesi sonrasında ortaya çıkacak tabloya baktığımızda, sorduğumuz bu sorunun yanıtı daha da belirginleşecek. AT&T'nin 23,9 milyar dolar değerindeki telsiz telefon, internet hizmetleri TCI'ın kablolu yayın hizmetleri ile birleştirecek. AT&T'nin Consumer Services şirketi 70 milyon Amerikalıya ve dünya genelinde de 20 milyon kişiye uzun mesafeli telefon hizmeti götürüyor. Şirketin telsiz telefon hizmeti sağladığı insanların sayısı da 5 milyonu buluyor. Ayrıca 1,1 milyon kişiye de internet hizmeti götürüyor. TCI Group ise 10,5 milyonluk müşteri abone kitlesine kablolu yayın hizmeti veriyor. TCI Group ile AT&T'ııin telefon hizmetleri birleştirildiğinde ABD'nin bu dev telefon şirketi ABD'deki her üç evden birine kolaylıkla ulaşabilir hale gelecek. AT&T'nin şirketlere sağladığı uzun mesafeli ses ve veri iletimi hizmetlerinin toplam değeri 22,2 milyar doları buluyor. Yeni yapılanma ile bu birimin iş dünyasından ulaşabileceği insanların sayısı 15 milyonu aşacak TCI bünyesindeki Liberty Media Group adı altında birleştirilecek ve ortaya Encore Media, Fox Sports, MacNeil/Lehrer, QVC gibi televizyon şirketleri ile Sprint, United Video Satellite ve At Home gibi yeni kurulan şirketlerde hisseleri bulunan 1,3 milyar dolarlık bir medya grubu çıkacak. Böylece AT&T hem müşteri tabanını genişletirken, diğer taraftan da medya sektörüne girmiş olacak.
Yeni Dünya Güçleri
Artık kısa vadede "sihirli çare" olmadığını söyleyen dünyanın en pahalı konferansçılarından biri olan Profesör Thurow'a göre insanlığın çözümleri de biyolojik bir evrim gibi zaman alıcı. Daha doğrusu denge, yeni koşulların belirleyiciliği altında ortaya çıkacak. Ekonomik, politik ve askeri güçlerin bu denli güçlendiği, buna karşılık kimsenin hakim güç olmadığı ortamda, bir patlamanın olması kaçınılmaz oluyor. Yine global ekonominin bu denli tartışıldığı ortamda, bölgesel ekonomik birliklerin bu denli güçlenmesi, kaçınılmaz olarak yeni savaşları çağrıştıracak. Bunlar bir yana; ABD, Japonya ve Batı Avrupa sanıldığının aksine, konjonktüre! değil, ama yapısal zafiyet yaşıyorlar. Bu ise önce kendilerini, sonra da dünyayı olumsuz yönde etkiliyor. ABD'de 1973-95 döneminde kişi başına gelir yüzde 14 geriliyor. Aynı dönemde 38 milyon yeni iş alanı yaratılırken, sosyal dengesizlikler sonucu nüfusun yüzde 1'i sürekli hapishanede yaşar hale geliyor. Japonya ise tüm döviz aktifini ABD ile yaptığı ticaretteki fazladan sağlıyor. Ülkenin tüm değişkenleri sadece bu fazlaya göre belirleniyor. Örneğin, dünyanın 500 büyük şirketinde 149 Japon firması yer alırken, ciroya göre karlılığın ancak yüzde 0,7'ye geldiği dikkatlerden kaçıyor. Batı Avrupa ise bu dönemde tek bir istihdam kapısı yaratamıyor. Sadece Almanya'da, işsiz sayısı 3,9 milyona ve işsizlik oranı ise yüzde 11'e ulaşıyor. Japonya'nın 1993 koalisyonunun mimarı sayılan ve globalleşme konusundaki eserlerinden tanıdığımız Ozawa'nın ülkesi için "yeni bir 3. Dönem" çağrısı yapması, hiç de yabana atılır gibi değil. Kurduğu Yeni Öncüler Partisi ile ilk seçimde iktidara oynayan Ozawa'nın yeni 3. Dönem için öngördüğü radikal reformlarının, ekonomik olmaktan çok, sosyo-ekonomik-kültürel kökler taşıması çok düşündürücü...
Kaynakça
Gelecek Yüzyılın Gündemi , Derleyen, Vedat AKMAN
Küreselleşme ve Türkiye, Yazar, Nazım GÜVENÇ
  Alıntı Yaparak CevaplaAlıntı Yaparak Cevapla
Cevapla

Bu konunun kısa yolunu aşağıdaki sitelere ekleyebilirsiniz

Konu Araçları

Gönderme Kuralları
Yeni konu açamazsınız
Cevap yazamazsınız
Dosya gönderemezsiniz
Mesajlarınızı düzenleyemezsiniz

BB code is Açık
Smiley Açık
[IMG] kodu Açık
HTML kodu Kapalı



Tüm saatler GMT +3. Şuan saat: 18:57
(Türkiye için artık GMT +3 seçilmelidir.)

 
5651 sayılı yasaya göre forumumuzdaki mesajlardan doğabilecek her türlü sorumluluk yazan kullanıcılara aittir. Şikayet Mailimiz. İçerik, Yer Sağlayıcı Bilgilerimiz. Reklam Mailimiz. Gizlilik Politikası. Tatil
Copyright © 2018