Son Dakika Haberlerini Takip Edebileceğiniz FrmTR Haber Yayında. * FrmTR Sohbet Kontrol Panelinizde.
Forum TR
Go Back   Forum TR > > >
FrmTR'ye Reklam Vermek İçin: [email protected]
Cevapla
 
Konu Araçları
Eski 10-11-08, 16:28   #1
AloCat

Post Liderlerin özellikleri toplumu nasıl etkiler ?


Liderlerin özellikleri toplumu nasıl etkiler ? konu bu yardımcı olursanız sevinirim şimdiden sağolun varoğlun
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 10-11-08, 16:44   #2
abrasax

Varsayılan C: Liderlerin özellikleri toplumu nasıl etkiler ?


araştırmamı istiyosun? ne istediğini de yazarsan... kendi fikrimizimi soruyosun anlamadım ki...
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 10-11-08, 19:02   #3
AloCat

Varsayılan C: Liderlerin özellikleri toplumu nasıl etkiler ?



2side olur
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 11-11-08, 09:02   #4
abrasax

Varsayılan C: Liderlerin özellikleri toplumu nasıl etkiler ?



Lider, ne yapılacağına karar veren kişi olduğu için ortamdaki belirsizliği azaltan kişidir. Bunu da ekibinin iyiliği için falan yapmaz; elde ettiği lider konumunu devam ettirebilmek ve durumunu iyice sağlama alabilmek için yapar. Lider denilen kişilerin durumlarını sağlama aldıktan hemen sonra yaptıkları şey ise kendi konumlarını tehlikeye atacak kişileri ve olguları ortadan kaldırarak belirsizliği artırmalarıdır. Daha önce karşılaşılmayan bu yeni belirsizlik ortamında, herkes "patron"un ne istediğine göre davranmaya başlar, ta ki "patron" bir şekilde yoldan çekilip yerine yenisi gelene kadar. "Lider=Patron" un dediğinden başka bir şey yapılamaz; çünkü patron yeni göreve geldiğinde hiç kimse dikkat çekmemek için patronun söylediğinden başka bir şey yapmaz (kurumun hayati fonksiyonlarını sürdürmesi için gerekli olan minimum karar almayı gerektiren durumlar dışında); patronun ne istediği ortaya çıktığında, herkeste, öne çıkma fırsatının ortaya çıktığına dair bir intiba uyanır ve herkes, patronun gözüne girmek için çalışır, bu arada patronun istedikleri yapılır; son aşamada ise, patron, kendi kafasındaki planlara uymayan herkesi tasfiye ettiği için patronun dediği yapılır. Mümin SEKMAN, "Kişisel Ataleti Yenmek" kitabında, "Yöneticide hangi karakter özelliklerinin olması onu bir Atalet Kıran Lider yapar?" sorusuna şu cevapları veriyor:

Kestirilebilirlik: Yöneticinin hangi durumda ne yapacağının öngörülebilir olması halidir. Buna, karakter değişmezliği de denir. Bir yaptığı diğerini tutmayan kişilikteki insanlar, güvensizlik ve demotivasyon yaratarak insanları atalete sürüklerler.

Dürüstlük / Bütünlük: Yönetenin söylediği ile yaptığı ve inandığı, uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Verdiği sözü tutmak ve tutamayacağı sözü vermemek bütünlüğün bir parçasıdır.

Kararlılık: Eyleme geçen insanların sonuç alıncaya kadar planı uygulamakta ısrar etmeleridir.

Coşkunluk: İnsanları harekete geçiren liderin çoşkun halidir.

Oto Kontrol: Liderlerin sahip oldukları ve sahip olmaları gereken temel özelliklerden biri de güçlü bir iradeye sahip olmalarıdır. Liderler, iç disiplinleri gelişmiş olması gereken insanlardır. Çünkü onları denetleyebilecek en önemli güç yine kendileridir.

Çalışkanlık: Atalet kırıcılar, gayretli ve çok çabalayan insanlardır.

İdealistlik: İdealist liderler, kendilerini ve insanları oldukları gibi değil,olmaları gerektiği gibi kabul ederler. Kurnaz yöneticiler ise insanları olmaları gerektiği gibi değil, oldukları gibi kabul edip onların zaaflarından yararlanmaya çalışırlar.

İhtiraslılık: Atalet kırıcılar genellikle tutkulu hedefleri olan insanlardır.

Özgüven ve Cesaret

Kendini Geliştirmek

İyimserlik

Velhasıl, lider denen kişi, doğru ya da yanlış bir yön vermek suretiyle kurumunu hareket ettiren kişidir. Bu açıklamalardan sonra, "Lider ortamdaki belirsizliği absorbe eden kişidir" şeklindeki Amerikan menşeli klişe ifadeye katılmak mümkün görünmemektedir. Hatta, bu ifadenin kötü niyetli bir ifade olduğu da düşünülebilir:

Tanım bu hali ile yöneticilere, belirsizlik içerisinde sürüklenen bir kuruma yön verme zorunda oldukları gibi tartışmalı bir misyon yükleyerek, onlara, canlarının istediğini yapma hakkını vermektedir. Bu arada yöneticilerin sorumlulukları ise yok sayılmaktadır. Lider olduğuna inanan kişilerin "strateji geliştirerek kurumlarına yön verme" kolaycılığına kaçarken, kurumlarına zarar vermeleri durumu, karşılaşılmayan bir şey değildir. Dolayısıyla, yeni bir patron, iş başına geldikten kısa bir süre sonra "strateji geliştirme" çalışmalarına başlarsa, çalışanlara yapılabilecek en iyi uyarı, "ayaklarını denk alıp tam siper yatmaları" ya da hemen göz önüne çıkmak ve bir yerlere gelmek için, "ben patronun ve onun adamlarının adamı olmaya hazırım mesajını doğru yerlere iletmeleri" olacaktır [6].

Tekrar baştaki tanıma ve "absorbe eden "ifadesine dönülecek olursa; aslında belirsizliğin ortadan kalktığı yok. Ancak, belirsizliği lider üzerine alıyor; belirsizliğin etkilerini kendisi taşıyor; diğerleri açısından ise rahatlatıcı, hafifletici bir etkisi oluyor. "Nasıl olsa liderimiz belirsizliği çözdü" deniyor ve rahatlanıyor. Dolayısıyla, "Absorbe eden" yerine bulunabilecek tabirin, belirsizliğin fiilen ortadan kalktığı veya azaldığı gibi bir anlamı çağrıştırmayan bir tabir olması beklenebilir. Bunun yanında, tanım üzerine yürütülen tartışmalar boyunca ilginç noktalara varıldığı görülmektedir. Örnekse, ortamda belirsizlik arttıkça lider gereksinimi artıyor, belirsizlik azaldıkça lidere olan gereksinim düşüyor. Her şeyin tıkır tıkır çalıştığı ortamlarda liderin yerini "sistem" ve "ortak akıl" alıyor. Belirsizliğin çok yüksek olduğu ortamlar, büyük liderler doğuruyor [1].

Yine bir karşı görüş-katkı kabilinden "ortak akıl" yalnızca tıkır tıkır işleyen ortamlarda (steady state) olmamalıdır, argümanı geliştirilebilir. Yani ortak akıl, liderin kontrollü bir şekilde çevresine aktardığı kaosun modellenip sisteme tanıtılmasında gereklidir. Örnekse; lider, tıpkı süngerin suyu emmesi gibi, kaosu emer. Bunu, sadece insanları rahatlatmış olmak için yapmamalıdır. Kendisinin emmiş olduğu kaosu, bir sonraki aşamada azar azar çevresinin hazmedeceği şekilde geri vermeli, ortama bırakmalıdır. Bir nevi kontrollü bir yenilik, değişim çalışması gibi. Tıpkı Juran'ın dediği gibi: "Quality improves project by project" [7].

Şu ana kadar gelişen fikirler genelde "ortamdaki belirsizliğin ne yapıldığı" üzerine yoğunlaştı. Emildiği, yok edildiği, ortadan kaldırıldığı, azaltıldığı, ortak akıl oluşturmakta kullanıldığı sonuçları çıkarıldı [A.A.Ç.]. Şimdi buna bir de "rafine edilmeyi" ekleyebiliriz. Yani "lider, ortamdaki belirsizliği rafine eden kişidir" de diyebiliriz. Ancak bunu demeden önce "belirsizlik nedir?" sorusuna cevap aramamız gerekir:

i) Gelecekteki Belirsizlik: Yani, gelecek zaman içinde belirli ihtimaller dahilinde oluşması beklenen durumlar bir belirsizliktir. Vizyon (geleceği öngörüp tasarlayabilme kabiliyeti) sahibi liderler gelecekteki bu belirsizlikler üzerine bir hedef tayin edip ona göre planlar yapabilmelidir. Bu planlar ya da hedefler en güçlü olasılık üzerinde olmak zorunda değildir.

ii ) Geçmişteki ve şu anda yaşanan belirsizlik: Bunlar, yaşanmış veya yaşanmakta olduğu için aslında birer gerçek olmakla birlikte, gerçeği bilmemekten kaynaklanan belirsizliklerdir. Lider açısından bakınca bu tarz belirsizlik kendi içinde ikiye de ayrılabilir:

a) Ortamdaki bilinmeyen şeylerin sadece lider tarafından bilinmesi: Bu durumda bilgi, öznel bir hüviyete bürünüyor. Sahip olan kişi, bilginin gücünü kullanarak yükseliyor. Ortama bir faydası olmuyor. Zamanla zararı oluyor. Çünkü diğer insanlar için belirsizlik devam ediyor. Bu insanlar, enerjilerini, belirsizliği çözmek için harcıyorlar. Biraz daha zaman geçince ortama paronaya ve şizofreni hakim oluyor. Negatif enerji ortamı bozuyor. Ortam bozulunca lidere de artık gerek kalmıyor. Dolayısıyla bu şık yukarıdaki ana cümleye uygun karşılık olmuyor.

b) Ortamdaki bilinmeyenin lider tarafından bilinir hale getirilmesi: Yani tüm belirsizliğin temizlenerek şeffaf bir hale getirilmesi. Lider açısından baktığımızda, bu, büyük bir özgüveni gösterir. Bilgi nesneldir artık. Özgüven ortama çabuk yayılır. Pozitif motivasyon oluşturur. Ortamdaki insanlar enerjilerini doğru yerlere harcarlar. Liderin ve ortamın işi kolaylaşır.

Bilinmeyenin bilinir hale getirilmesi ya da belirsizliğin ortadan kaldırılması bir süreçtir. i ve ii / b maddeler doğrultusunda absorbe yerine "rafine" kelimesinin daha doğru bir karşılık olduğu düşünülebilir. Bu durumda lider tanımı da; "Lider, ortamdaki belirsizliği rafine eden kişidir" şeklinde revize edilebilir [8].

Tartışmanın zemininin, "tanımın nasıl yapılacağından" "belirsizliğin tanımı ve kaynağına" yönlendiği bu noktada yukarıda açıklanmaya çalışılan belirsizliğin kaynaklarına (olasılık ve bilgi eksikliği) bir de "karar durumlarının, birden fazla amaç (attribute) içermesi" nedeni eklenebilir. Çünkü birden fazla amaç içeren karar durumlarında "hangisi doğru acaba?" belirsizliği vardır. Bir lokantada yemek seçmekten tutun da en belirli (deterministic) oyun olan satrançta hangi hamlenin doğru olduğu üzerine karar vermeye kadar.

"Seçmek (seçenekler arasında bir karar vermek), zihinsel işkencelerin en ızdıraplısıdır" demiş bir düşünür. Ünlü Fransız matematikçi ve filozof Pascal da bunu veciz bir şekilde açıklar: "Her seçiş bir vazgeçiştir". Dolayısıyla, "acaba vazgeçtiğim seçenek daha mı iyiydi?" işkencesi zihni yorar. Fakat, zihnimiz de buna hazırlıklıdır. Bu işkenceye karşı bir savunma/tedavi mekanizması geliştirmiştir: Davranış bilimcileri, insanları bir karar verdikten sonra o kararı onaylayan kişilerle konuşmak, onaylayan yazıları okumak gibi eğilimler içerisinde olduğunu deneylerle göstermiştir. Dolayısıyla alternatif lider tanımımız şu şekilde olabilir: "İyi mühendis (işletmeci,vb.), işini doğru yapandır; lider mühendis (işletmeci,vb.) ise doğru işi yapandır". Bu durum, ilk yapılan liderlik tanımı ile çelişmemektedir. "Doğru işi yapmak" durumunda kalan ama liderlik niteliği (ve özgüveni) olmayan insanlar, "şu doğrudur, şöyle olmalıdır vs" gibi mutlak normlar arar veya yaratır; gökten bir leyleğin getireceği doğruyu, kahramanı falan bekler; ideolojik veya ilahi dogmalardan medet umar. Seçenekler arasından birini seçip, öbüründen (öbür kümenin içerisinde bazen "hiçbiri" de vardır) vazgeçmenin zorluğunu kolay kolay aşamaz, bunun sorumluluğunu da yüklenemez. Ama bu insanlar, verilen işi çok doğru yapamaz demek değildir. Çok iyi bir mühendis, çok iyi bir öğretim üyesi, çok iyi bir yönetici vs olabilir ama lider olamaz.

Lider nitelikli kişi ise, doğrunun (şu veya bu nedenle) belirsiz olduğu gerçeğini görür, bir seçim yapmanın kaçınılmazlığı ve sorumluluğu içerisinde (kısacası eveleyip gevelemeden; tribünlerden, "şöyle olmalı, böyle bitmeli" diye ahkam kesmeden) kararını verir. O karar ile ilgili olasılıktan veya eksik bilgiden veya vazgeçilenden kaynaklanan belirsizliği de absorbe eder veya üstlenir; ortadan kaldırmaz, kaldıramaz da zaten. İleride, karar şu veya bu nedenle yanlış çıkarsa, bundan yeni bir şey öğrenir, gerekeni yapar (özür, istifa, telafi, B-planı, vb.) ve devam eder.

Kısacası, lider nitelikli kişi, doğru işi (seçimi) yapmak için, olasılıktan, bilgisizlikten ve norm (mutlak doğru) yokluğundan kaynaklanan belirsizliği üstlenmesini (absorbe etmesini) bilir [9].

Bu kadar tartışmadan sonra liderlik konusunda gerçek hayattan bir örnek: "İzci Kampları ve Kamp Liderleri":

İzci kampları, 2-70 kişi arasında değişen gruplarla 2-5 gecelik konaklamalı kamplar. Grup içerisinde belirli bir hiyerarşi var ve elbette ki "grupbaşı" olarak adlandırılan liderler var. Lider kamp süresince grubun herşeyinden sorumlu tek kişi. Yemek, sağlık, ateş yakma, yürüyüş, eğitim, izcilik felsefesinin öğretilmesi, kamptan herkesin memnun kalmasının garanti edilmesi vs. Ancak liderin işi zor:

1. Diğer grup üyeleri ile arasında yaş farkı en fazla 3-4. Dolayısıyla ortamda var olan "arkadaşlık" havası içerisinde birilerine "emirler" vermek ve bu emirlere itaati garanti etmek bir hayli zor.

2. Diğer üyelerin zihinlerinde var olan ve/veya sonradan oluşan, "onun benden farkı/üstünlüğü ne ki?" sorusunu, bu kişileri incitmeden/soğutmadan netleştirebilmek için liderin ayrıca efor sarf etmesi gerekiyor.

Bu kampların en önemli aktivitesi "trekingler"dir (doğa yürüyüşleri). Bu yürüyüşler "doğal belirsizlik ortamlarıdır". Lider, grubu dümdüz bir yoldan yürütmez; biraz karışık yollardan, farklı yönlerden yürütür. Kamptan uzaklaştıkça belirsizlik de artar. Çünkü bir başka kamp kuralına göre, grup, kampa aynı yoldan dönmemelidir. İşte bu noktada lider, gruba liderliğini hissettirmeye başlar. Dönüş yolu ile ilgili olarak diğer üyelerin görüşlerine başvurur. Elbette herkesten farklı bir cevap gelir. İşte liderin gövde gösterisi başlamıştır. Çünkü herkes farklı bir yön gösteriyor ve kampın yerini bilen tek kişi O. Bu dakikadan sonra, lider, onu tanımayanlar için de gerçek bir lider olmuştur.

Lider, attığı her adımda kamp yerine (hedefe) biraz daha yaklaştıkları havasını tüm gruba yansıtmalıdır.

Yürüdükleri yolun ucunda kamp yeri olduğu grup tarafından kabul edilmelidir ki bu da tamamen liderin işidir.

Eğer yanlış bir yola sapılırsa, lider, ustaca bir manevrayla doğru yöne doğru hemen yol almalıdır. Tabii bunu yaparken de "ne tarafa gitsek?" diye düşündüğünü bile belli etmemelidir. Kesinlikle grubu durdurup da düşünmemelidir.

Tempoda hiç değişiklik yapmadan, hatta rotanın değiştiğini bile fark ettirmeden yola devam edebilmelidir.

Tüm bunları yaparken, yüzündeki ifade, hep yürüyüşten zevk alıyor olduğunu anlatmalıdır.

Arkasındaki grubun her üyesinin, arkadaşı olduğunu unutmadan onlarla konuşmalı, şakalaşmalı, varsa dertlerine çözüm üretmelidir.

Grubun acıkmış, susamış, yorulmuş olabileceğini de bir yandan düşünüp, gerekli müdahaleleri yapabilmelidir.

Tüm bunların yanında, gerekli eğitimi de vermelidir. Mesela, grup üyelerinin giyiniş şekline bakarak, terleyen kişilere, terlememek için nasıl giyinmeleri gerektiğini anlatmalıdır.

Tüm bu detayları düşünerek, yürüyüşü belirli bir süre için planlamalı ve tahmini dönüş saatini yürüyüş başlamadan kampta kalacak kişilere bildirmelidir ki grup yürüyüşü tamamlayıp kampa döndüğünde hazır yemeklerle karşılanabilsin.

İşte tüm bu belirsizliklere rağmen, grup hiçbir şeyin farkında olmadan gülerek yürüyüşü tamamlamışsa lider görevini yapmış demektir.

Başlangıçtaki kavram tartışmalarına bir kez daha dönecek olursak şayet, aslında azalan bir belirsizlik yoktur ortada. Aslında, belirsizlik ortadan kalkmamaktadır da. Sadece, lider, liderlik ettiği kişilere bunu hissettirmemektedir. Yani, lider, belirsizliği göğüslemektedir, kendi bünyesinde hapsetmektedir. Bu şekilde, ortamdaki kişiler belirsizliği hissetmeden, akıllarına bile getirmeden, işlerine konsantre olmaktadırlar. Takımların yaptıkları işler birleştiğinde de liderin tasarladığı yönde yol alınmış olmaktadır [4].

Şimdi biraz daha derinlere dalma zamanı:

A. Bunca tartışma ve görüşten sonra, liderlik nedir?

Liderlik, kendi başına bir paradigma değil ve içinde yer aldığı 'paradigmaların', diğer bir deyişle, 'ideolojik bütünlüklerin' içinde anlamlanıyor. Yani, lideri, 'yön veren' olarak nitelendirmek başka bir şeydir, 'iyiye ve doğruya doğru sevk eden' olarak tasavvur etmek başka bir şey. Birinci tanım nötrdür; ikinci tanım ise biraz 'ideolojik' olarak bakar meseleye. Zaten doğrunun tanımı da basbayağı ideolojiktir. Böyle baktığınızda, mesela, Hitler'e lider diyemezsiniz. Sonuçlara bakıp, Hitler'in doğru işi yapmadığı ve dolayısıyla lider olmadığını da söyleyemezsiniz. Dolayısıyla, tartışmayı bir kere 'ideolojik' ve 'paradigmatik' yaklaşımlardan ayırmak gerekmektedir.

"Liderlik" ve "yöneticilik" vasıfları, günümüzde tüm işletmelere hakim olan "management" ideolojisi etrafında birbiri içine sokulmaktadır. Mesela, insanlık tarihi ve işletmeler tarihi, toplumları ve işletmeleri yanlış işleri yaparak felakete sürükleyen liderlerle dolu iken, "lider doğru işi yapar" savı nasıl öne sürülebilir? Belli dönemlerde, toplumlarını ve işletmelerinde çalışanları, yaptıkları işin doğru olduğuna inandıran bu kişilerin yaptıklarının aslında yanlış olduğu, çok sonraları anlaşılabilmiştir.

Lider, tanımı gereği yön vericidir. Ancak, bu yönü çizgisel olarak "doğru" olarak nitelemek, modern management ideolojisinin bir yutturmacasıdır.

Lider, sosyolojik olarak belirsizlik üzerinde yükselir. Belirsizliğin büyüklüğü ve liderin bu belirsizliğin ne kadarını ertelediği / kaldırdığı / yokmuş gibi gösterdiği vs, liderin de toplumu ve işletme elemanları gözünde değerini yükselten şey olsa gerektir. Anacak işte bu belirsizliğin lider tarafından ertelendiği mi, ortadan mı kaldırıldığı yoksa yokmuş gibi mi gösterildiği muhtemelen ancak lider ayrıldıktan sonra veya liderin hegemonyasının çöküş döneminde belli olacaktır genellikle. Ve bir başka bilinmez de, liderin, var oluşunun teminatı olan belirsizlik koşullarının kalkmasını gerçekten isteyip istemeyeceğidir. Kişiliği tam anlamıyla mükemmel liderler dışında bu sorunun cevabı olumsuz olacaktır. Tabii, yukarıda değinilen kamp örneği, çok özel bir alana, işletme hayatında, deyim yerindeyse bir tür proje liderliğine tekabül ediyor ki burada başarı liderliğin mümkün olduğunca sürdürülmesinde değil, zamanında sona erdirilmesinde yattığı için mesele biraz farklı bir hal almaktadır. Liderlere, yine, management ideolojisince atfedilen bir çok olumlu özelliğin tam da negatifini taşıyan büyük liderler vardır. Yine yukarıda değinilen liderlik özellikleri bir kez daha gözden geçirildiğinde, elde kalanların, Kararlılık, Özgüven, Cesaret, İhtiras ve Coşkunluk olduğu görülmekte, diğerlerinin hepsinin "uçucu" şeyler olduğu saptaması yapılabilmektedir. Bu elde kalanlar ise, insan tabiatıyla ilgili ve tamamıyla nötr şeylerdir. İyiye de kullanılabilir, kötüye de...

İşin en önemli boyutu ise, paylaşımcı yönetimde ve bunun toplumsal hayatta karşılığı olan demokrasilerde, lidere pek de (hatta hiç) ihtiyaç olmamasıdır. Liderlik kavramı, temelli bir hiyerarşi vazetmektedir aslında. Toplumda ve işletmelerde 'ortak aklın' ve yine modern management ideolojisinde, çoğunlukla, "üstüne bilgi aktarmak" anlamında kullanılan 'paylaşımın' değil de gerçek anlamda paylaşım ve katılımın hakimiyeti ile liderlik kavramının hakimiyeti arasında tam bir zıt ilişki bulunmaktadır [3].

B. Peki, liderlik ne değildir? Ya da, kim lider değildir? [10].

Buna cevap olarak "Ortama belirsizlik yayan ve/veya belirsizlik içinde herhangi bir şey yapmadan duran kişi" lider değildir diyebiliriz [10].

C. Tamamı lider olmayan insanlardan (yani hiçbirşeyi lead etmeyen) oluşan bir topluluk, organizasyonel belirtiler gösterebilir mi? [10].

Son soru ile birlikte bir mühendislik yaklaşımı geliştirilebilir ve aşağıdaki sorgulamalara yatay geçiş de yapabiliriz:

D. Mühendis(lik) yaklaşımı nedir ve liderlik yapmaya engel midir? Liderlik için az buçuk antimühendis olmaklık mı gerekmektedir? Mühendislik pratiğinin bazı aşamaları, liderlik ile çelişir mi? Daha az belirsizlik aranışı, belirsizlikten bir yol tanımlayarak çıkmak, belirsizliğin getirdiği kayıpları ölçüp biçmek, kontrol altına almak ile mühendislik ayrı şeyler mi? [11].

"Engineers think, before they act if they ever act,
Managers act, before they think if they ever think", sözleri ne derece geçerlidir? [13].

E. Bir toplulukta liderliğe oynamak isteyen kişi için, öncelikle o topluluğa bir belirsizlik/bilinmezlik aşılama yoluna gitmek akıllıca olmaz mı? Yani bazı konuların tabu olması ve çok fazla tartışılmak istenmemesi acaba liderlik konumunda olan insanların, bu konuların belirsizliğinin yitip gitmesi halinde kendi liderlik konumlarının sarsılması korkusundan mıdır? Bu nedenle midir bizim eğitim sistemimizin düşünmeyen, sorgulamayan insanlar yetiştirme döngüsünde olması? Bunun sonucu mudur Türkiye'deki politik simaların on yıllardır ciddi bir değişim gösterememesi? [12].

Bu noktada bir katkıda da ben bulunmak isterim. Jack WELCH, Harvard Business Review'da kendisiyle yapılan bir söyleşide şöyle diyor:

"... Kendinden emin olmayan yöneticiler karmaşıklık yaratıyorlar. Korkak, sinirli yöneticiler kalın, yüklü planlama kitapları ve çocukluklarından beri bildikleri her şeyi içeren aşırı dolu slaytlar kullanıyorlar. Gerçek liderler ise yığışmaya (gereksiz sözcüklerin, çok fazla istatistiki verinin ve anlamsız bir jargonun üretilmesi/kullanılması) ihtiyaç duymaz. İnsanların açık ve kesin olmak için, şirketlerindeki her bir kişinin -en alt düzeyindekinden en üst düzeyindekine kadar- şirketin gerçekleştirmeye çalıştığı şeyi anladığından emin olmak için, özgüvenleri olmalıdır. Ama kolay değildir bu. İnsanların yalın olmakta ne kadar zorlandığını, yalın olmaktan ne kadar korktuğunu tahmin edemezsiniz. Yalın olurlarsa, basit düşünen kimseler olarak görüleceklerinden kaygı duyuyorlar. Elbette, aslında, bunun tam tersi söz konusudur. Net, kararlı insanlar en yalın insanlardır... " [A.A.Ç.]

Son söz yeniden Sn. Turgut UZER'in:
"Liderlik, yöneticilik, başkanlık gibi kavramlar her zaman yerlerinde kullanılmamaktadır:

Yöneticilik ve başkanlık (ve temsilcilik), birer "iş"tir (Profession). Yönetici, bir topluluğu yönetme işini yapmak üzere esasen dışardan (yani üçüncü şahıstan) atanmış kişidir. İşi, yönetmektir. İlgili topluluğun seçtiği bir kişi değildir, ilgili topluluğun içinden gelmesi de şart değildir. Şef, müdür gibi statüler, yönetim işinin statüsünü ifade eder.

Başkan (ve temsilci), bir topluluğun, kendini tanımlanmış, belli, belirgin konularda yönetmesi (başkan) veya temsil etmesi (temsilci) için seçtiği kişidir. Topluluğun kendisi tarafından seçilir ve yapmak üzere seçildiği işi yapar. Yönetim Kurulu Başkanı, federasyon başkanı, kulüp başkanı, sivil toplum kuruluşu başkanı, meclis başkanı, parti başkanı, sendika başkanı, işyeri temsilcisi, öğrenci temsilcisi gibi görevler bu tanıma girer ve yine bir iş ve bir statü belirtir.

"Liderlik" (Leadership) bir iş veya statü değil, bir karakter özelliğidir. Bu karakter özelliği, iki parçadan oluşur:

1. Karizma: Karizma, insanları etkileyebilme yeteneğidir. Karizması yüksek insan "fark edilir". Olumlu anlamda fark edilmesi de gerekmez, sadece "fark edilir". Karizması düşük olan insan ittirerek karizmasını yükseltemez, karizması yüksek insan ise ne kadar uğraşsa da düşüremez. Bir insanın karizması "given" dır (doğuştan var olan). Liderlik açısından karizmanın önemi ise şu şekilde ifade edilebilir: Karizması yüksek insan topluluğu etkiler, etkisi altına alabilir, karizması düşük insan topluluğu etkileyemez.

2. Vizyon: Vizyon, ileriye dönük çıkarımlar yapabilme, hedef koyabilme, ileriyi "kestirebilme", gelecek ile ilgili karmaşık faktörleri biraraya getirip anlaşılır bir sonuç çıkarma yeteneğidir.
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 11-11-08, 09:03   #5
abrasax

Varsayılan C: Liderlerin özellikleri toplumu nasıl etkiler ?

Kadîm çağların devlet, ordu ve az da olsa şirket yönetimiyle ilgili vazedilmiş ilkelerinin birçoğu günümüz siyaset ve ekonomi dünyaları için de geçerli. İşte örnek alınan liderlik vasıfları:

Kadîm çağların devlet, ordu ve az da olsa şirket yönetimiyle ilgili vazedilmiş ilkelerinin birçoğu günümüz siyaset ve ekonomi dünyaları için de geçerlidir. Hun hükümdarı Atilla, Moğol hakanı Cengiz veya Çin bilgesi Lao Tzu’nun savaş (strateji) sanatıyla ilgili sözlerinin bugün Batı yöneticilik dünyasında adeta ezberleniyor olması sebepsiz değildir. “Enbaü’l-yevm mislü enbaü’l-ems, lâ cedîd tahteş-Şems” demiş Araplar: Bugünün haberleri tıpkı dünküler gibidir; güneş altında yeni birşey yok!

Çağdaş bir Arap ilim adamı, el-Kıyâdetu’l- Askeriyye fî Ahdi’r-Rasûl adlı itinalı çalışmasında, İslamiyette komutanlığın (askerî liderliğin) beş temel niteliğini şöyle sıralıyor:

1. Kıdem ve fedakârlık; 2. Tecrübe; 3. Cesaret ve takvâ; 4. Beceri; 5. Cömertlik. Bu nitelikleri, çağdaş yönetim bilimcilerin şirket liderlerinde aradıkları niteliklerle karşılaştırmak öğretici olabilir.

Kıdem ve fedakârlık çok önemlidir

Komutanın birinci vasfı, Müslümanlığı daha önce kabul etmiş ve inancı uğrunda fedakârlık yapmış olmakla temayüz etmektir. Mesela, Mûte savaşında herkes (tecrübe ve cesaretine binaen) Halid bin Velid’in komutan olmasını beklerken, Resûllulah komutanlığa önce Zeyd bin Hârise’yi, sonra da başkalarını tayin etmişti. Bunun sebebi, Hz. Halid’in inanç dairesine yeni girmiş olmasıdır. Diğer komutanların iman ve fedakârlıkları ise, o zamana kadar tescil edilmiş bulunuyordu. İtimat, ölüm kalım meselelerinde başka her şeyden önce gelir.

Warren Bennis, liderliğin en temel bileşenlerinden birinin itimat olduğunu söyler. “Bazıları liderlerin insanları sürükleyebilmelerinin sebeninin karizma olduğunu söylerler. Ben aynı kanaatte değilim. Tanıdığım şirket liderlerinden çoğunun hiç te karizması yoktu, ama sayısız insanı peşlerinden sürükleyebiliyorlardı. Bunlar, beraber çalıştıkları insanlarda imrenilecek bir itimat ve sadakat duygusu uyandırmışlardı. İnsanları böylece kendi saflarına çekmekle, örgüt kültürlerinde gerekli değişiklikleri yapabilmekte, rehber vizyonlarını hayata geçirebilmekteydiler.” Bennis’e göre, itimadı doğuran şeyler şunlardır:

Karakter değişmezliği. Liderler ne tür şaşırtıcı hadiselerle karşılaşırlarsa karşılaşsınlar, kendi adamlarını şaşırtacak hareketlerden uzak durmalıdırlar. Rüzgârgülü olmak onlara göre değildir.

Ahenk. Liderler, özü sözü bir olanlardır. Açıkladıkları teorik fikirlerle, yaşadıkları hayat arasında uçurum yoktur.

Güvenilirlik. İşe yarar zamanda, elemanlarının arkasındadırlar; onları yalnız bırakmazlar.

Dürüstlük. Lider, taahhüt ve vaatlerini tutan adamdır.
Tecrübe, dindarlıktan önce gelir!

Komutan olacak kişinin geniş askerî tecrübesinin olması, savaş strateji ve taktiklerini iyi bilmesi gerekmektedir. Hz. Peygamber’in şöyle dediği rivayet edilir: “Bir toplulukta, onların başına komutan olarak atadığım kişiden daha hayırlı kimseler bulunabilir. Ancak, o kişi, topluluğun en uyanık ve savaşı en iyi bileni olması yüzünden bu göreve getirilmiştir.” Dolayısıyla Hz. Peygamber, komutan atanırken dinî hususlarda daha faziletli olma özelliğinden çok, askerliği iyi kavrama ve savaş idaresi konusunda basiretli olma özelliğinin dikkate alınması gerektiğini vurgulamaktadır.

Hz. Peygamber, aralarında Hz. Ebubekir ile Hz. Ömer’in de bulunduğu ordunun başına Amr bin As’ı atadı ve Zâtü’s-Selâsil’e gönderdi. Muharebe yerine vardıklarında, Amr ateş yakmamalarını emretti. Bunun üzerine sinirlenen Hz. Ömer, komutana saldırmaya kalkıştı. Hz. Ebubekir ona engel olarak, “Rasulullah, Amr’ı senin başına savaş yönetmeyi daha iyi bildiği için seçti” dedi. Bunun üzerine Hz. Ömer sakinleşti.

Yukarıda anılan Mûte savaşında, kıdemi dolayısıyla komutan atanmayan Hz. Halid, muharabenin ileriki safhalarında ashâb tarafından komutanlığa seçilmiş ve büyük bir ustalıkla (askerin ön ve arka saflarını yer değiştirip, düşmana yeni bir ordu korkusu vermek suretiyle) savaşı kazanmıştı.

Max DePree’nin liderlik için şart koştuğu 12 niteliğin çoğu tecrübeyle kazanılmıştır. Bunları şöyle sıralayabiliriz:

-Tefrik kabiliyeti: Lider keskin bir içgörü, marifet ve yargıgücüne sahiptir.

-İnsan ruhundan anlamak: Lider, insan ruhunun kıvrımlarını okur; ihtimam, özlem ve mücadeleleri iyi anlar.

-Zaman bilinci: Lider geçmişi anlar, bugünü hesaba katar, geleceğe saygı duyar. Bugünle yarın arasında mütemadiyen mekik dokur. Ve kendinden öncekilerin tecrübesini daima akılda tutar.

-Fikrî enerji ve tecessüs: Lider kendinden geçercesine, vecd içinde öğrenme sorumluluğunu hisseder.

- Öngörülebilirlik: Lider kapristen uzaktır; insanları şaşırtan davranışları olmaz.

Vizyon genişliği: Örgütün neler başarabileceğine dair liderlik vizyonu, bütün katılımcıları hesaba katacak kadar geniş olmalıdır.

Bütünlük: Lider, davranışında bütünlüklü ve dürüsttür.

Hassasiyet: Başkalarının yeteneklerine güvenir lider; onların ellerinden geleni ortaya koymalarına meydan açar.

Belirsizlikten yılmamak: Lider, kaosa anlam veren, belirsizlikten ürkmeyen, aksine bunlardan kuvvet bulan kişidir.

Ortada olmak: Lider, örgütün dört bir yanında hazır ve nazırdır. Sorar ve kendine sorulmasına fırsat verir. Sabırlıdır. Sorunları dinler, nüansları yakalamaya çalışır.

Mizah duygusu: Lider şefkatli bir mizah duygusuna sahiptir; birçok bakış açısını hesaba katan geniş bir perspektifi vardır.

İlişkilerde cesaret: Yeri geldiğinde sert kararlar vermekten çekinmez. Acımasız dürüstlük içinde hareket eder.
  Alıntı Yaparak Cevapla
Cevapla

Bu konunun kısa yolunu aşağıdaki sitelere ekleyebilirsiniz

Konu Araçları

Gönderme Kuralları
Yeni konu açamazsınız
Cevap yazamazsınız
Dosya gönderemezsiniz
Mesajlarınızı düzenleyemezsiniz

BB code is Açık
Smiley Açık
[IMG] kodu Açık
HTML kodu Kapalı



5651 sayılı yasaya göre forumumuzdaki mesajlardan doğabilecek her türlü sorumluluk yazan kullanıcılara aittir. Şikayet Mailimiz. İçerik, Yer Sağlayıcı Bilgilerimiz. Reklam Mailimiz. Gizlilik Politikası


Reklamı Kapat

Reklamı Kapat