Son Dakika Haberlerini Takip Edebileceğiniz FrmTR Haber Yayında.
Forum TR
Go Back   Forum TR > Bilgi Bankası (Databank) (Ödev) > Üniversite Bilgileri > Halkla İlişkiler / Turizm ve İnsan Kaynakları / Ulaştırma
FrmTR'ye Reklam Vermek İçin: [email protected]

Çalışma Hayatında İnsan Faktörünün Önemi

Üniversite Bilgileri Kategorisinde ve Halkla İlişkiler / Turizm ve İnsan Kaynakları / Ulaştırma Forumunda Bulunan Çalışma Hayatında İnsan Faktörünün Önemi Konusunu Görüntülemektesiniz => 1. BÖLÜM : GİRİŞ 1.1 Çalışma Hayatında İnsan Faktörünün Önemi Günümüzde işletmeler hayatta kalabilmek, pazar paylarını korumak ya da arttırmak ...

Cevapla
 
Konu Araçları
Eski 28-12-06, 19:41   #1

Varsayılan Çalışma Hayatında İnsan Faktörünün Önemi


1.BÖLÜM : GİRİŞ
1.1 Çalışma Hayatında İnsan Faktörünün Önemi

Günümüzde işletmeler hayatta kalabilmek, pazar paylarını korumak ya da arttırmak için büyük bir rekabet içinde bulunmaktadır. Bu yarışta bir üstünlük yakalayan işletmeler aslan payını almakta, diğerleri ise pastadan kalan dilimleri paylaşmakta ya da yarıştan çekilip yok olmaktadır. Kimi işletmeler sermaye ya da finansal destek olanakları, kimileri pazarlama stratejileri, kimileri ürün teknolojileri, kimileri üretim sürecinde kullandıkları teknoloji vb. ile övünürler.

Elbette ki yukarıdaki listenin devamı olabilecek pek çok etken işletmenin başarısına katkıda bulunabilir. Ancak bu etkenleri büyük bir bölümü işletme içi ve dışı bazı kısıtlardan etkilenebilir ya da kısa sürede bir avantaj olma özelliğini yani ayrı bir üstünlük olma özelliğini kaybedebilir. Örneğin yeni bir teknoloji ile üretime geçen bir işletme başlangıçta bir rekabet üstünlüğü elde etse bile bu işletmenin kullandığı teknolojiyi rakip işletmeler de kullanmaya başlayabilir ve artık bir farklılıkları yoktur. Aynı şekilde,ucuz kredi olanağı sağlayan bir işletmenin rakibi de benzer koşullarda finansal destek bulabilir.

Ancak bütün bunların üzerinde zekası ve bilgisi ile kaynakları yönlendiren, teknolojiye hükmeden ve yapay girdileri anlamlı çıktılara dönüştüren bir başka unsur yer almaktadır. Bu unsur kimi zaman sorunlar altında ezilen ve sorunun bir parçası olan, kimi zaman da sorunları bir fırsata dönüştürebilen ve işletmeye özgü kültür profilini oluşturan “insan” unsurudur.[1]

İnsanlar gördükleri işten ve iş çevresinden memnun oldukları sürece daha verimli çalışırlar, işte ekonomik tatminin (ücret ve ikramiyelerin) gerekli bir koşul olduğunu düşünebilirsek de yeterli bir koşul olduğunu iddia edemeyiz. Bu yüzden insanı çalışmaya sevkeden (güdüleyen) yollar araştırılmalıdır[2].

Bir kurum veya kuruluşta çalışanların memnuniyeti yalnızca o iş yerine değil, dolaylı
olarak aile ve toplumsal ilişkilere de yansıyacak sonuçlar doğurmaktadır.

Böylece toplumun beklentileriyle uyumlu olarak refah ve mutluluğu sağlayan, sağlık, güvenlik, eğitim ve çevreye karşı sorumlu bir kuruluş olmayı gözeten anlayışla ve çalışanlara önem veren bir yaklaşımla hizmet ve üretim, günümüzün temel anlayışı olmaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi’nde hem süreç hem de insani unsurların temel misyonu değişimi yönetebilmek ve kaliteye ulaşmaktır.

Çalışanların faaliyetleri büyük oranda katıldığı ve motivasyonun yüksek olduğu işgücü oluşturmak Toplam Kalite Yönetimi sisteminin en önemli özelliğidir. Yönetimin temel sorumluluğu bu sistemi geliştirmektir ancak bunu başarmak için gayretini ve vaktini büyük ölçüde insan öğesine tahsis etmek zorundadır[3].



[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/mehmet/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image001.gif[/IMG]






Şekil 1. Sistem ve insan unsurlarının etkin bir şekilde kullanımı

KAYNAK: İbrahim KAVRAKOĞLU; “Toplam Kalite Yönetimi”, Kal-Der Yayınları, Boğaziçi Yayınevi, 1992, s.62

Başarı, Toplam Kalite Yönetimi için müşterinin beklentilerine en iyi şekilde cevap verebilmektir. Ama burada unutulmaması gereken bir nokta vardır ki; o da “Dış müşteri mutluluğunun iç müşteriden geçtiğidir”. İç müşteri işletme içinde çalışanlar olarak tanımlanmaktadır. Bunun nedeni, örgüt içinde çalışan herkesin bir başka çalışan için bir ürün yada hizmet üretmesidir. Çalışanlar birbirlerinin müşterisi olduğu düşüncesini benimserse dış müşteriye ulaşmak, ürün ve hizmetin kalitesini yükseltmek çok kolay olacaktır[4].
Sözünü ettiğimiz iç müşteri öğesinin sistemi geliştirmek için yani yeni ürünler, pazarlar, prosesler ve yöntemler geliştirmek için neye ihtiyacı vardır? Bu sorunun cevabı çok basittir: YÜKSEK MOTİVASYON!!![5]

Gerçekten de başarılı ve yüksek rekabet gücüne sahip şirketler incelendiğinde temel öğenin yaratıcılık ve bunu sağlayan özelliğin de “MOTİVASYON” olduğu açıkça gözler önüne serilmektedir.

MOTİVASYON; insan davranışlarını istenilen doğrultuya yönlendiren, belirli bir amaç için harekete geçiren güçler olarak tanımlanmaktadır. Motivasyonla;

·Çalışanların kurumda veya takımda kalmaları,
·Yaratıcı gizli güçlerini kullanmaları,
·İş başarılarını artırmaları sağlanmalıdır.












Davranışların başlatılması



Davranışların sürdürülmesi



[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/mehmet/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image002.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/mehmet/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image003.gif[/IMG]





[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/mehmet/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image004.gif[/IMG]









Şekil 2. Motivasyonun işlevi


Çalışanların iş başarısını belirleyen iki temel etken yetenek ve motivasyon olup:

İŞ BAŞARISI = YETENEK X MOTİVASYON şeklinde gösterilebilir.



Başarı, çalışan memnuniyetinin ispatıdır. Çalışan memnuniyeti, dolayısıyla başarı, aşağıda olguların yerine getirilmesiyle sağlanır.

·İyileştirilmiş çalışma ortamı
·Etkin İletişim
·Çalışanların kararlara katılımı
·Yeterli ve adil ücret sistemi
·Yönetime güven duyulması
·Amir ve Yönetimin demokratik tutumu
·Yükseltme - Takdir
·İşin ilginçleştirilmesi
·Çalışanların kişisel gelişimlerinin sağlanması
·Sosyal ihtiyaçlarının doyurulması v.b.

Bunlar sayesinde işletmeler, çalışanların kuruluşun temel değerlerini, vizyonunu, misyonunu ve mükemmellik yaklaşımlarını bilmelerini sağlayacaklardır. Bütün bunların sağlanması “motivasyon” yaratacaktır.

Ancak motivasyon konusu ele alındığında hemen her tartışma “para” ve “maddi tatmin” üzerinde odaklanmaktadır. Konuya yüzeysel olarak bakanlar en etkili motivasyon aracının “para” yani “maddi ödüllendirme” olduğu görüşünü savunurlar. Oysa konu bilimsel açıdan ve derinlemesine ele alındığında; örgütteki sistemlerin adil olması, çalışanların düşüncelerine saygı, işyeri koşullarının iyileştirilmesi, sosyal ve kültürel aktiviteler, açık iletişim ve duyarlı bir üst yönetim gibi maddi olmayan faktörlerin, iç müşterinin tatmininde paraya bağlı motive edici faktörlerden daha etkili olduğu görülmektedir[6].

Maddi olmayan motive edici faktörlerin bazılarının önemine kısaca değinelim[7].

1.Çalışma Ortamı: Çalışanların ihtiyaçlarının karşılanması, ilerlemelerine verilen önem, işletmenin çalışanlara ihtiyaç duyma derecesi, açıklık, tecrübeli çalışanların yeni gelenlere yardım etmesi, anlaşmazlıklarda çalışanlara eşit davranılması, çalışanların başarılarını ne ölçüde gösterdikleri, inisiyatiflerini göstermek için teşvik edilmeleri, değişik fikirlerin gözönüne alınması, insan ilişkilerine önem verilmesi, işletmede amaç ve yön birliğinin sağlanması çalışanlara daha rahat ve daha huzurlu bir iş ortamı sağlayacaktır.

2.Ödüllendirme : Hizmet süresine ve elde edilen başarılara göre iç müşterinin ödüllendirilmesi, hatta bunun bir yönetmeliğe bağlanmasının başarıyı teşvik etmede rolü büyüktür.

3.Organizasyon : En üst düzey yöneticiden en son kademeye kadar herkesin kaliteden sorumlu olduğu anlayışının benimsenmesi gerekir. Kalite geliştirme çalışmalarına tüm yönetim kademelerinde çalışanların eşdeğer katılımı ve desteği sayesinde örnek bir organizasyon yapısı oluşturabilir.

4.Eğitim ve Geliştirme Faaliyetleri : Kalitenin geliştirilmesi için tüm çalışanların planlı ve sürekli bir eğitimden geçmeleri sayesinde örgütün her kademesinde doğru ve etkili bir kalite anlayışı gelişebilir.

5.Amir ve Yönetimin Tutumu : Örgütlerin etkin ve verimli olamamalarının nedenlerinden biri de, çalışanların doğal yapısı değil, onların yeterliliklerinin harekete geçirilememesi ve potansiyellerinin ortaya çıkarılamamasından kaynaklanır. Toplam Kalite Felsefesini benimsemiş bir yönetici çalışanlara;
·Yetişkin gibi davranarak,
·Çalışanların yönetime katılımını sağlayarak,
·Girişimin ve yeniliğin alt kademelerden geldiğini onlara sezdirerek,
·Çalışanların yaratıcı önerilerine önem vererek, çalışanların pozitif yönlerini ortaya çıkarabilir. Böylece etkinliği ve verimliliği sağlamada önemli bir adım atmış olur.

6.Fiziki İmkanlar ve Koşullar : İşin görülmesi sırasında kullanılan araç ve gereçlerin yeterliliği ve mekanın koşulları iç müşterinin etkinliğini ve verimliliğini artırmada büyük önem taşır.

7.Sağlık ve Emniyet : Çalışanların sağlık sorunlarına kısa sürede müdahale etmek ve emniyetli bir çalışma ortamı sağlamak için gerekli önlemler alınır. Bu sayede çalışanların örgüte güven duymaları hedeflenir.

8.Çalışanların İşletme İmkanlarından Yararlanması : Çalışanların işletmenin sağladığı yemek, lojman, borç verme, tüketim kooperatifleri, sosyal tesis, kreş gibi imkanlardan faydalanabiliyor olmaları işyerine bağlılıklarını ve güvenlerini arttırır.

* Maddi olmayan motive edici faktörlerin maddi faktörlere göre üstünlüğü BRİSA’da her yıl düzenli olarak yapılan “Personel Kanaat Anketi” sonuçlarından da anlaşılabilir. (Bkz. Tablo 1)

ÖNEM DERECESİNE GÖRE SIRALAMA

Konular

1993
1994
1995
Kapsamdışı Personel

Ö
O
Ö
O
Ö
O
Tanıma-Takdir Yöntemleri

Şirket Politika ve Stratejisi

Çevre Duyarlılığı
İş Gereksinimleri (Görev Bilinci)
Maddi Tatmin
Diğer Kuruluşlar ile Kıyaslama
Çalışanların Değerlendirilmesi ve Hedef Belirleme
Yetkilendirme
Katılım
Eğitim
Yönetim Modeli ve Etkinliği
İletişim
Kariyer Geliştirme
Çalışma Ortamı
Toplumun Şirketi Algılaması
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
92,1
91,5
91,4
91,0
90,7
90,1
90,0
89,7
89,6
88,9
88,6
87,1
87,0
86,6
86,3
1
2
3
4
8
9
5
6
7
11
10
12
13
14
15
92,8
92,2
92,1
91,3
90,5
90,4
90,9
90,7
90,7
89,9
90,1
87,8
87,6
87,2
86,7
2
1
3
4
10
5
6
7
8
11
9
12
13
14
15
93,7
94,5
93,6
92,7
91,2
92,2
92,0
91,9
91,8
90,6
90,6
89,1
88,7
88,6
87,8



ÖNEM DERECESİNE GÖRE SIRALAMA

Konular

1993
1994
1995
Kapsamiçi Personel

Ö
O
Ö
O
Ö
O
Sağlık ve Güvenlik Önlemleri

Diğer Kuruluşlarla Karşılaş.
Toplumun Şirketi Algılaması
Çevre Korumaya Katkı
Amirleri ile İletişim
Eğitim
Katılım
Çalışma Ortamı
T.K.Y. modelini Anlama
T.K.Y. Uygulamadaki İlerleme
Çalışanların Grup Odaklı Faaliyetlere Katılımı
Şirket Politika ve Stratejisi
İletişim Araçlarının Etkinliği
Sosyal Etkinlikler
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
95,5
94,8
93,3
93,2
92,2
91,8
91,5
90,8
90,7
90,4
90,0
88,5
87,0
85,9
1
2
5
3
4
6
7
11
9
8
10
12
13
14
96,2
96,1
93,7
94,1
93,8
93,5
93,4
91,9
92,5
93,1
92,3
91,6
90,0
87,9
1
2
8
4
3
9
5
12
7
6
11
10
13
14
97,7
96,8
94,7
95,4
95,9
94,6
95,3
93,5
94,7
94,8
93,6
94,4
91,8
88,5
Ö : Önem Sırası O : Ortalama
Tablo -1-

* Yine benzer bir örnek; Sakarya Doğum ve Çocuk Bakımevi Hastanesinde yapılan tatmin değerlendirme analizinde ise amir ve yönetimin tutumunun en etkili faktör olduğu göze çarpmaktadır. (Bkz. Tablo 2)


Faktör
Yüzdeler
1
Amir ve Yönetimin Tutumu

4,8
2
Çalışma Ortamı ve Koşulları

10,0
3
Ücret

7,7
4
Sosyal İhtiyaçlar

6,7
5
İşin Kendisi

5,0
6
Kişisel Gelişim

4,2

Hastane personeline uygulanan anket sonucunda “Amir ve Yönetimin Tutumu”nun % 43,8’le bir numaralı faktör yani en önemli faktör olduğunu görüyoruz. Çalışma ortamı ve koşulları is ikinci önemli faktördür. Diğer faktörler bunları takip etmektedir.

Yüzeysel bakış açısıyla en önemli faktör olarak algılanan ÜCRET her iki örnekte de maddi olmayan faktörlerin gerisinde kalmıştır.

Son örnekten de anlaşılabileceği gibi çalışanların tatminini sağlamada en büyük görev yönetime, dolayısıyla yöneticiye düşmektedir. Yönetim çalışanları daha iyi işler yapmaya cesaretlendirmeli, kişisel gelişimi teşvik etmeli, amaç ve görevlerini yerine getiren ve en yüksek ahlaki değerleri temsil eden bir örgütün üyesi olduklarını onlara hissettirebilmelidir. Toplam Kaliteyi herkesin işi haline getirmek de yine bahsettiğimiz yöneticinin temel fonksiyonları arasındadır.

Toplam Kalite Felsefesinin uygulanmasında etkinlik üst yönetimin liderlik rolü üstlenmesi ile mümkün olabilir. Liderlik, örgütlerdeki davranış bilimlerinin en önemli ve ilgi çekici olanlarından birisidir. Pek çok lider tanımları yapılmasına rağmen, en genel tanımıyla lider, ait olduğu grubun amaçlarını belirleyerek o gruptaki kişileri örgüt amaçlarının peşinden sürükleyen kişidir. Toplam Kalite Felsefesinin benimseyip uygulanabilmesi için şüphesiz demokratik liderlik tarzı benimsenmelidir. Çünkü demokratik lider, her çalışanın grup eylemlerine maksimum katılımını sağlamaya, örgüt içi gerilim ve çelişkileri, çatışmaları, dirençleri azaltmaya çalışır. Sorumluluğu kendisinde toplamaz, alt kademelere dağıtır. Böyle bir ortamda ise katılımcı yaklaşımların önemi ve faydaları ortaya çıkmaktadır[8].

Motivasyonu sağlamak ve verimliliği arttırmak için liderlerin uygulaması gereken teknik yaklaşımlar[9]:

1)Çalışanlarını tanımak
2)Onlara değer vermek, sorunlarıyla ilgilenmek
3)Önerilere açık olmak
4)Yapılacak işleri tanımlarken, amaçlarını da çalışanlara açıklamak
5)Yönetsel bir hata varsa, mutlaka çalışanlardan özür dilemek
6)İşin önem derecesini bildirmek
7)Her durumda yapıcı olmak
8)Eleştiriden önce övgüleri söylemek, başarılara övgüyü eksik etmemek
9)Örnek olmak
10)Tutarlı davranışlar sergilemek
11)Çalışanlara güven duymak ve bunu sergilemek
12)Adil olmak problem çözücü ve çözüm üretici olmak
13)Takımı desteklemek
14)Eksiklikleri cezalandırma yerine tamamlama ile gidermeye önem vermek
15)Selamlama sözcüklerini eksik etmemek
16)Daima teşekkür etmek ve güler yüzlü olmak

Böylece konu dönüp-dolaşıp “insan” faktörüne gelip dayanmaktadır: Yüksek motivasyona ve başarı azmine sahip insanlar ve bu insanların başarı sağlamasına imkan veren sistemler sağlanan her başarı ve bu başarının uygun biçimde takdir edilmesi kişiyi daha da motive edecek, işine bağlanması ve daha iddialı hedefler koymasını sağlayacaktır. Toplam Kalite ise bu tür bir döngüye fevkalade uygun olmakta, hem başarı şansını arttırıcı sistem ve yöntemleri geliştirmekte, hem de çalışanı motive eden unsurları pekiştirmektedir. Bütün yönetim sistemleri bu sayılanları hedeflemiştir; ancak başarılı olan ve bu başarıyı sürdürebilen Toplam Kalite Yönetimi olmuştur[10].

TKY’de Çalışan Memnuniyeti konusunun pekiştirilebilmesi için konuyla ilgili birkaç makaleye yer verilmiştir.

Çalışanlar gerçekten ne istiyor?
Araştırmalar gösteriyor ki; güven, esnek bir iş programı ve işin zorluk derecesi gibi somut olmayan şeyler yarının iş başvurularında ve çalışanları işte tutmakta göz önünde tutulacak en temel özellikler olacak.

Arthur Andersen Chicago ofisinde deneyimli yönetici olan Christopher Ryan, “İşte tutma problemleri her zaman ücretle ilgili değildir. Bu mesele güven, işin zorluğu ve hayat-iş dengesi konuları ile çok daha yakından ilgilidir” diyor.
Ryan, en gözde olan firmaların en tepedeki danışmanlarına çalışanları yönetme becerileri kazanmaları için eğitim verdiklerini belirtmektedir. “Eğer bir çalışan üst yönetime inanır ve güvenirse, firmanın daha önemli olarak çok fazla birşey yapmasına gerek kalmaz” ifadesini kullanmaktadır.

Firmalar önceki yıllarda duyulmadık ek kazançlar yoluyla, günlük giysiler, esnek çalışma programları, sağlık paketleri vs. ile becerikli ve yetenekli olan çalışanları çekmeye çalışmaktadır. Özellikle teknik tecrübe ve deneyimli bir iş özgeçmişi sahibi olanlar çalışanların ilgisini çekmektedir. Bu çalışanlar, uzmanlıklarından ve bu zamanda yüksek uzmanlık isteyen iş pozisyonlarını doldurma konusunda artan ihtiyaçtan dolayı geleneksel ücretlerden daha fazlasını hak etmektedirler.

Bir yönetici ne yapmalıdır?
Son yapılan araştırmalar gösteriyor ki, çalışanlar maddi olmayan belli şeyleri yüksek ücrete tercih etmektedirler. Birçoğu iş verene duyulan güven, işin uygunluğu ve iş-hayat dengesi konularına para ve maaştan çok daha fazla önem vermektedir. Çünkü bu iş piyasasında, çalışanlar birçok cazip iş fırsatlarını göz önünde bulundurmakta ve daha fazla kişisel zaman, tatil, esnek programlar ve rahat kıyafet vb. gibi uygulamaların avantajlarından yararlanabilmektedir.

Günümüzde çalışanlar iş hayatının tarzına önem vermekte ve çalışma ortamının kalitesi ücretle eş değerde tutulabilmektedir. Dolayısıyla rahat, zevkli bir iş ortamı oluşturmak ve çalışanların güvendiği ve çalışmak istediği yöneticilere sahip olmak önemli olmaktadır. Chicago-Arthur Andersen insan kaynakları’nda yönetici olan Donold Nemerov, bugünkü çalışanların iş güvenliğinden çok, alanlarında kendilerini geliştirmek için en yenilikçi ve güncel eğitim vs. gibi olanakları göz önüne alarak kariyer güvenliği konusuna önem verdiklerini belirtmektedir.

Nemerov, “Çalışanlar bugün daha az sadakatlidir, fakat kişiler en iyi, en canlı ve en sıcak iş ortamında çalışıyorlarsa o işi bırakmayacaklardır” demektedir. Greenboro-North Carolina’da stratejik iş gelecek bilimcisi olan Roger Herman, çalışanları işte tutmanın gerçekten bir kurum kültürü meselesi olduğunu, çalışanları cezbedecek ve tutacak doğru bir ortam yaratmanın kilit nokta olduğunun altını çizmektedir.

“Tercih Edilen bir İş Veren Olmak” adlı kitabında Herman, çalışanların işte tutulması konusunda göz önünde bulundurulması gereken önemli noktaları açıklamaktadır. Bunlar:
Firmanın saygınlığı
Firma halkın ve çalışanların gözünde nasıl görülüyor?

Organizasyonel kültür
Firmanın vurguladığı genel “ kurum kültürü” nedir ve çalışanlar tarafından nasıl algılanıyor?

Açıklayıcı/Aydınlatıcı liderlik
Yönetim, çalışanları ile ne kadar uyumlu ve çalışanları ile ne kadar iç içe bulunmaktadır?

Kişilere ilgi
Firmanın çalışanlarını nasıl yönettiği konusunda genel ortak görüş nedir?

Gelişme ve fırsat
Kişisel ve profesyonel gelişme imkanları mevcut mu ve yönetim bu gelişmeyi destekliyor mu?

Anlamlı iş
Çalışana verilen iş zorlayıcı mı ve çalışanların profesyonel hedefleri ile aynı çizgide mi?

Eğer bir firma çalışanları işte tutma problemi yaşıyorsa, Ryan firmanın yönetim stratejilerini ve kurum kültürünü gözden geçirmesi gerektiğini belirtmektedir.

Yeni bin yılda başarılı firmalar çalışanların ihtiyaçlarını ön planda tutan, ve çalışanların işe olan ilgilerini artırmak ve gurur duymalarını sağlamak için yenilikçi yollar arayan firmalar olacaktır.

Teknoloji sürekli gelişmekte ve zaman değişmekte, fakat bugünün iş hayatında değişmeyen bir gerçek: Firmanın büyüklüğü ne olursa olsun, mutlu insanlar firmayı başarıya götürür...

Tara A. Wenner, Arthur Andersen
Toplam Kalite Yönetiminde İnsan Faktörü
Bülent Savaş
KORDSA Genel Müdürü
TKY ve diğer yönetim tekniklerinde, insan denklemin her yerinde var. Biz Sakıp Bey' den başlayarak, şirketlerimizin her kademesinde "Farkı yaratan insan" felsefesine yürekten inanıyoruz. En iyi teknolojiniz bile olsa insan faktörü çok önemli. Özellikle de müşterilerle, tedarikçilerle ve toplumla olan ilişkilerin ön planda olduğu TKY' de insan faktörü göz ardı edilemez. Bir organizasyonu başarıya göturen baska etkenlerde var ama en önemli unsur insandır. Bizim en büyük çabamız insan kalitesini yükseltmek ve katılımı artırmak. Katılım demek müşteri tatmini demektir. Katılım artıkça insanlar mutlu oluyor ve mutlu oldukça da müşterilere bakış açıları değişiyor ve müşteri tatmini artıyor. Tatmin seviyesi yükseldikçe size daha fazla iş geliyor. Bu böyle bir döngü esasında.

TKY köklü bir değişim gerektiriyor. Her değişimde olduğu gibi bu da sancılı olabiliyor. Hatta dirençle karşılaşabiliyorsunuz. Bu direnç bence daha çok orta kademeden geliyor. Çalışan operatör arkadaşlarımızdan pek büyük bir sıkıntı gelmiyor, çünkü TKY onların katkısını ve katılımını sağlayan bir yönetim tarzı. Bu da onları motive ediyor. Orta kademe yöneticiler ise, bu değişimle beraber sanki güçlerinin ellerinden gideceğini düşünüyorlar. Halbuki böyle değil. Güç, bilgi ve tecrübe davranışlarla kazanılır veya kaybedilir. Atanmış kişilerin güçleri onlara verilmiştir. Fakat bunun aynı zamanda hakedilmiş olması da gerekir. Üst yönetim TKY felsefesi konusunda kararlı ise ve bunu çok net bir şekilde ortaya koyuyorsa zaten insanlar ona uymak zorunda. Uyamayanlar da gidiyor zaten. Üst yönetimin gevşek olduğu görülürse o zaman etkin olunamıyor. Bize kalite ödüllerini kazandıran bu tutarlılık ve kararlılık. TKY felsefesine uygun bir tarz geliştirmeye çalışıyoruz. Buna uyamayan veya uymayan bir iki arkadaşımız varsa, bunu da normal karşılıyoruz. Dirençle mücadele etmek için iletişim çok önemli. Öncelikle organizasyonun içinde dedikoduyu kaldırmanız ve açık olmanız lazım.

Tanju Argun
Barlan Şirketler Grubu Genel Koordinatörü
Toplam Kalite Yönetiminin (TKY) ana malzemesi ve özü insandır. TKY, insanları memnun etmekten öteye geçmeyen ve hiçbir teknik tarafı bulunmayan bir konudur. Böyle olunca da, "modasının geçmesi" gibi bir durum söz konusu olamaz. İnsana önem vermeyen kurumlarda TKY uygulanamaz. Başarılı bir TKY uygulaması için herşeyden önce psikoloji ve sosyoloji bilmek gerekir, çünkü TKY felsefesinde iç müşteri, dış müşteri, tedarikçi ve toplumun mutluluğu ön plandadır. TKY, insan kaynakları yönetimini yakından ilgilendiriyor. İnsanları mutlu etme kaygısı bulunmayan yerde TKY uygulanması imkansızdır. Kararları verip de "insanlar ne düşünürse düşünsün, ben böyle yaparım" demekle olmaz.

TKY 'nin bir süreç olduğunu ve sihirli değnekle getirilemeyeceğini bilmek gerekir. Değişime direnci ve karşı çıkışı beklemek ve kabullenmek lazım. Zamanla bu engeller aşılıyor. Temelinde değişime açık olmak ve katılımcılık yattığı için, iletişim en önemli araç olarak karşımıza çıkıyor. Her seviyeye hitap etmek, onların dertlerini dinlemek gerek. Bazen hoşumuza gitmeyen davranışlar karşısında küsüyor ve hiç konuşmuyoruz. Olayları kafamızda yorumluyoruz ve bazen de nefrete varıyor. Ama olayın yaşandığı kişiyle hemen ve doğrudan iletişime geçmek böylesi sorunların çözümünde tek çare.
Vural Akışık
Ziraat Bankası Yönetim Kurulu Başkanı

Her işte olduğu gibi bizim işimizde de kalite artarsa verimlilik artar. Kalite için sırf teknolojiye yatırım yapmak bizi endüstriyel topluma geri götürür. Bizim işimizde"kalite" yapılan işin neden ve nasılını düşünmektir. Kalite, yapılan işe kendini vermek, daha çok müşteri tatmini, daha doğru ve hızlı işlem yapmak için yöntemleri sorgulamak ve yeni yöntemler geliştirmektir. Verimliliği, kalite olarak düşünürsek, takım çalışmasında kaliteye ulaşmak için devamlı sorgulama içinde olmak gerekir. Önemli projeleri bitirdikten sonra takım halinde tartışıp doğru yapılanlar ve eksikler gözden geçirilmelidir. En büyük başarılardan sonra bile, "daha iyi olmaz mıydı, ne yapsaydık daha etkin olurdu, bu başarıyı nasıl yakaladık, neyin faydası oldu, yine yapabilir miyiz, süreci nasıl kısaltabilirdik, zaman baskısı nerelerden kaynaklandı, riskler var mı" gibi sorular sormalıyız. Kaliteyi arttıracak bu sorgulamayı yapabilmek için ise çok açık iletişim ve eleştirilere karşı dayanıklılık olmalı. Yani burada yine insan faktörü ön planda. Kırıcı olmadığı, yapıcı olduğu sürece eleştiriyi teşvik etmek gerekir.

Görüşler, "Türkiye' de Yönetim, Liderlik ve İnsan Kaynakları Uygulamaları" adlı kitaptan alınmıştır.
Aycan, Z. (2000). Türk Psikologlar Derneği Yayınları.


MOTİVASYON TEORİSİ


1.İHTİYAÇLAR, İSTEKLER VE GÜDÜLER
1.1.İHTİYAÇLAR VE İSTEKLER
İşletmede çalışanları harekete geçiren, onları belirli davranışlarda bulunmaya iten güçler onların istekleri, arzuları ve ihtiyaçlarıdır[11]. İhtiyaçlar insanda yoksunluk hissi yaratırlar ve insan fizyolojik ve psikolojik dengesini sürdürmek için bu ihtiyaçları tatmin etmek zorundadır. Ancak ihtiyaç kavramı istek kavramı ile karşılaştırılmamalıdır. İsteklerimiz her zaman karşılanmasına gerek yoktur.

1.2.GÜDÜLER

İhtiyaçları tatmin etme zorunluluğu, insanın harekete geçmesini gerektirir; bu ise güdüler sayesinde olur. Güdü olarak adlandırılan bu etmenler içsel ya da dışsal olabilir. Güdüler doğuştan olabilecekleri gibi (dürtü, iç güdü), sonradan da kazanılabilirler. Motive olarak da bilinen güdüyü, insan davranışlarını amaca doğru yönelten bir güç olarak tanımlayabiliriz. Burada amaç ihtiyaçları tatmin etmektir[12].

3. MOTİVASYONUN (GÜDÜLENMENİN) TANIMI VE MOTİVASYON TEORİLERİ

3.1. MOTİVASYONUN TANIMI

Motivasyon, insanların belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları şeklinde tanımlamak mümkündür[13]. Motivasyon ile amaçlanan çalışanların örgütte kalmalarının, yaratıcı gizli güçlerini kullanmalarının, iş başarımlarını artırmalarının sağlanmasıdır[14].

3.2. MOTİVASYON TEORİLERİ

Motivasyon teorileri Kapsam Teorileri ve Süreç Teorileri olarak ikiye ayrılırlar.

3.2.1. KAPSAM TEORİLERİ

Bu isim altında toplanan teoriler, kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli yönlerde davranışa sevkeden faktörleri anlamaya önem vermektedir. Eğer yönetici bu içsel faktörleri anlayabilir ve kavrayabilirse personelini daha iyi yönetebilir ve onları örgüt amaçları doğrultusunda davranmaya sevk edebilir[15].

3.2.1.1. Abraham Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi

Bu teoriye göre insan ihtiyaçları hiyerarşik bir sırayla fizyolojik ihtiyaçlar (yeme, içme, uyku, seks), güvenlik ihtiyaçları (iş güvenliği, iş şartları) sosyal ihtiyaçlar (gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk= kendini gösterme ihtiyaçları (tanınma, prestij kazanma) ve kendini tamamlama (yaratıcılık) ihtiyaçları olarak 5 kategoride gruplanabilir[16].

Bu yaklaşımda iki ana varsayım vardır. Birincisi bireyin sahip olduğu her davranışın sahip olduğu belirli ihtiyaçları gidermeye yönelik olduğuna dayanmaktadır. İkinci varsayım ise, ihtiyaçların sırası ile ilgilidir. Bu varsayıma göre kişi belirli sıralama gösteren ihtiyaçlara sahiptir. Alt basamakta bulunan ihtiyaçlar giderilmeden üst basamaklardaki ihtiyaçlar bireyi davranışa sevk etmez. Birinci sırada bulunan ihtiyaçlar (fizyolojik) bireylerin en temel ve ilkel ihtiyaçlarıdır. Beşinci sıradaki ihtiyaçlar ise en yüksek düzeydeki ihtiyaçları oluşturmaktadır[17]. Ayrıca herkesin aynı şekilde ve aynı şiddette bu ihtiyaçlar tarafından motive edildiğini söylemek mümkün değildir. İşte yönetici kişilerin bu ihtiyaçlarını anlamlı ve bunları sağlayarak kişileri belli bir davranışı göstermeye yöneltmelidir.

3.2.1.2. Frederic Herzberg’in Çift Etmen Teorisi

Herzberg modelle ilgili kavram ve terimleri iki grupta toplamıştır. Birinci grup “motive edici faktörler” adı verilen gruptur. Bu grup işin kendisini, sorumluluk, ilerleme imkanları, statü, başarma ve tanınma gibi faktörleri kapsamaktadır. Bu faktörlerin varlığı kişiye kişisel başarı hissi verdiği için kişiyi motive edecektir. Bunların yokluğu ise kişinin motive olmaması ile sonuçlanacaktır. İkinci grup faktörler ise “hijyen faktörleri” adı altında toplanmıştır. Ücret, maaş, çalışma koşulları, iş güvenliği, nezaret tarzı, gibi faktörler hijyen faktörlerini oluşturmaktadır. Bu faktörlerin kişiyi motive etme özelliği yoktur. Ancak eğer bu faktörler mevcut değilse kişi motive olmayacaktır. Bunların mevcut olması kişinin motive olabileceği asgari koşulları sağlayacaktır. Ancak motivasyon motive edici faktörlerin varlığı ile mümkündür[18].

3.2.1.3. Başarma İhtiyaçları Teorisi

D. Mc Clelland tarafından geliştirilen bu teoriye göre kişi üç grup ihtiyacın etkisi altında davranış gösterir. Bunlar; ilişki kurma ihtiyacı, (başkaları ile ilişki kurma, gruba girme vs) güç kazanma ihtiyacı (güç ve otorite kaynaklarını genişletme, etkileme, gücünü koruma vs) ve başarma ihtiyacıdır. Bu teorinin yönetici açısından anlamı şudur: Eğer personelin sahip olduğu ihtiyaçlar belirlenirse personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir[19]. Bu teori ihtiyaçların öğrenmeyle sonradan kazanılacağını önerir[20].

3.2.1.4. Alderfer’in EFG Teorisi

Bu teori Maslow’un ihtiyaçlar teorisinin arındırılmış halidir. Alderfer Maslow’un beş ihtiyaç kategorisini üçe indirmiştir. Bunlar; varoluş ihtiyaçları (psikolojik ve refah için arzular), bağlantı ihtiyaçları (kişiler arası ilişkilerde tatmin olma arzuları) ve büyüme ihtiyaçları (devam eden psikolojik büyüme ve gelişme arzuları)[21]. Maslow’un teorisindeki ilkeyle aynıdır. Önce alt düzeydeki ihtiyaçlar tatmin edilmeli, daha sonra üst düzey ihtiyaçlar tatmin edilmelidir. EFG Teorisinde bu üç tip ihtiyatın herhangi biri veya hepsi aynı zamanda davranışı etkileyebilir.

3.2.2. SÜREÇ TEORİLERİ

Süreç teorileri adı altında toplanan motivasyon teorilerinin ağırlık noktası, kişilerin hangi amaçlar tarafından ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Belirli bir davranışı gösteren kişinin bu davranışı tekrarlaması veya tekrarlanmaması nasıl sağlanabilir sorusuna cevap ararlar[22].

3.2.2.1. Vroom’un Bekleyiş Teorisi

Victor Vroom’a göre bir kişinin belli bir iş için gayret sarf etmesi iki faktöre bağlıdır. 1. Valens (kişinin ödülü arzulama derecesi) 2. Bekleyiş, Dolayısıyla : Motivasyon = Valens x Bekleyiş olarak gösterilebilir[23].Bu iki faktör (Valens ve Bekleyiş) motivasyonu belirler. Bu faktörlerden biri yok ise kişi motive olmayacaktır. Bu teorinin üçünü kavramı olan araçsallık ise, kişinin gösterdiği verimliliğin belli sonuçlara ulaşmasıdır. Kişi gösterdiği performans sonucu bir ödül alabilir. Örneğin kişi başarısı sonucunda yüksek maaş olabilir. Bu maaş artışı daha yüksek statü elde etmek, kişinin ailesini daha iyi geçindirebilmesini sağlamak için bir araçtır. Kişi bu şekilde ödülleri arzu ederse motive olacaktır[24].

3.2.2.2. Lawler-Porter Modeli

Bu modelin ilk bölümü Vroom modelinin aynısıdır. Yani kişinin motive olma derecesi valens ve bekleyiş tarafından etkilenmektedir. Ancak Lawler ve Porter’a göre bireyin yüksek bir gayret göstermesi otomatik olarak yüksek bir performansla sonuçlanmaz. Araya iki yeni değişken girmektedir. Bunlardan birisi bireyin yeterli bilgi ve yeteneğe sahip olmasıdır. İkinci ilave ise, bireyin kendisi için algıladığı rol ile ilgilidir. Rol kavramını, kısaca beklenen davranış türleri olarak tanımlamak mümkündür[25].

3.2.2.3. Eşitlik Teorisi

Adams’ın eşitlik teorisinde, bireyin özlem düzeyi üzerinde durulmadan girdi ve çıktının birbirine oranı, tatmin veya tatminsizlik kaynağı olarak ele alınmaktadır. Arkadaşları ile aynı miktarda iş yapmasına karşılık onlardan daha az ücret alan bir kişinin tatminsizliği buna örnek olabilir[26]. Bu teori ile kişilerin kendilerine verilen ödüllerle başkalarına verilen ödülleri daima karşılaştırdıkları ve bu ödüllerin benzer başarıyı gösterenlerle ne oranda eşit olduğunu saptamaya çalıştıkları belirlenmiştir[27].








[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/mehmet/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image005.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/mehmet/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image006.gif[/IMG]
[IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/mehmet/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image007.gif[/IMG]
Eşitlik Teorisi = [IMG]file:///C:/DOCUME%7E1/mehmet/LOCALS%7E1/Temp/msohtml1/01/clip_image009.gif[/IMG]Kişinin Elde Ettiği Sonuç Başkalarının Elde Ettiği Sonuç
Kişinin Sarf Ettiği Çaba Başkalarının Sarf Ettiği Çaba

Yukarıdaki dengenin bozulması durumunda, bu dengesizliği algılayan kişi bu eşitsizliği giderici bir şekilde davranacaktır.

3.2.2.4. Amaç Teorisi

Bu teoriye göre, bireyin amaçlarına ulaşması ya da yüksek düzeyde performans göstermesi, tatmin adını verdiğimiz olumlu bir duygusal durumu ortaya koyarken, amaçlarına ulaşamaması, tatminsizlik hissine neden olmaktadır[28]. Ayrıca erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi elde edilmesi gayet kolay amaçlar belirleyen bir bireye oranla daha yüksek bir performans ve daha yüksek bir düzeyde motivasyon gösterecektir
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 02-02-08, 17:36   #2

Varsayılan C: Çalışma Hayatında İnsan Faktörünün Önemi


bnhkkjhıhgfh
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 06-04-08, 14:50   #3

Varsayılan C: Çalışma Hayatında İnsan Faktörünün Önemi



teşekkürler eline sağlık
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 01-07-08, 10:06   #4

Varsayılan C: Çalışma Hayatında İnsan Faktörünün Önemi



teşşekkürler
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 06-07-08, 22:18   #5

Varsayılan C: Çalışma Hayatında İnsan Faktörünün Önemi

saol tşk...
  Alıntı Yaparak Cevapla
Cevapla

Bu konunun kısa yolunu aşağıdaki sitelere ekleyebilirsiniz

Konu Araçları

Gönderme Kuralları
Yeni konu açamazsınız
Cevap yazamazsınız
Dosya gönderemezsiniz
Mesajlarınızı düzenleyemezsiniz

BB code is Açık
Smiley Açık
[IMG] kodu Açık
HTML kodu Kapalı
Trackbacks are Kapalı
Pingbacks are Kapalı
Refbacks are Kapalı



5651 sayılı yasaya göre forumumuzdaki mesajlardan doğabilecek her türlü sorumluluk yazan kullanıcılara aittir. Şikayet Mailimiz. İçerik, Yer Sağlayıcı Bilgilerimiz. Reklam Mailimiz. Gizlilik Politikası


Reklamı Kapat

Reklamı Kapat