En Komik ve Eğlenceli Videolar Burada. * FrmTR Sohbet Kontrol Panelinizde.
Forum TR
Go Back   Forum TR > > >
FrmTR'ye Reklam Vermek İçin: [email protected]
Cevapla
 
Konu Araçları
Eski 16-09-11, 19:29   #1
Kafkaskartalı

Varsayılan Pazarlama İle İlgili Dökümanlar


1. PLANLAMANIN ÖNEMİ

Serbest piyasa ekonomisi rekabete dayanan, yenilikçilik ve girişimcilik anlayışıyla hareket eden bir sistemdir. Kapitalizmin başarısının temeli özel mülkiyette ve bencil insani içsel dürtülerinin her devirde esiri olan insanoğlunu akıllıca bir biçimde kendi iradesiyle sıkı bir biçimde çalıştırabilmesinde yatmaktadır. Aynı zamanda kendini yenileyebilmesi ve sorunlarını kendi çatısı altında çözebilmesi yapının uzun süre dayanabilmesini sağlamıştır.
Geçmişte yaşanan 1929-1970 vb... ekonomik dalgalanmalar gösterdi ki hem hükümetler hem de işletmeler ekonomik konularda ve faaliyetlerde planlama yapmalı ve en küçük en önemsiz konularda dahi mevcut hedefler göz önünde bulundurularak karar alınmalı ve uygulamalar gerçekleştirilmelidir.
1.1 Planlama Nedir?
İnsanoğluna yaşadığı tecrübeler işlerini gelişigüzel ve tamamen şansa dayalı şekilde yürütmesinin imkansız olduğunu başarı için önce geleceğe yönelik akılcı hedeflerin ortaya konulmasını ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak yolların belirlenmesi bütün bunları yaparken sıkı çalışmaktan kaçınılmamasına ve dürüstçe davranarak insanların güvenini ve saygısını kazanmayı öğretmiştir.
Planlama geleceği öğrenme sanatıdır. İşletmenin amaçları çerçevesinde mevcut durumu analiz etmesi fırsatları tespit etmesi, ortaya çıkabilecek sorunları çözmek için alternatiflerin belirlenmesi ile geleceğin kısmen kontrol altına alınması sürecidir.
Pazarlama planlaması işletmenin genel hedefleri çerçevesinde planlama hedefleri, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak strateji, taktik ve programların hazırlanması işlemine denir. Pazarlama planlaması hem öngördüğü zamanın genişliği hem de hazırlayan ve uygulamaya sokan birimlerin seviyeleri bakımından üçe ayrılır.
a. Stratejik Planlama: İşletmenin imkanları ve amaçları ile değişen Pazar fırsatları arasında uzun vadeli olarak uyum sağlama sürecidir. En az beş yıl sonrasında işletmenin durumunu öngören, işletmenin tüm ürünleri, tüm pazarlarını dikkate alan ve üst düzey yöneticilerin kontrolündeki planlamadır.
b. Taktik Planlama: Stratejik planlamanın çizdiği genel esaslara riayet ederek belirli ürünler hakkında daha kısa süreli olarak genelde orta dereceli yöneticilerin sorumluluğunda hazırlanan ve uygulanan programlamadır.
c. Operasyonel Planlama: Genelde bu ürünün kısa dönemdeki performansının iyileştirme ve bu ürünle ilgili işletmenin genel amaçlarına ulaşmak için çoğu zaman bir yılı aşmayan bir öngörü yeteneğine sahip bir planlama şeklidir.
2. STARTEJİK PAZARLAMA PALANLAMASI
Tüketicinin bilinçlenmesi arz fazlasının hat safhaya ulaşması globalleşme çerçevesinde rekabetin yoğunlaşması pazarların büyüme hızının azalması özellikle ABD ve bir kısım gelişmekte olan ülkelerde dış ticaret fazlasının artmasından kaynaklanan ekonomik daralma işletmelerin uzun vadeli olarak düşünmeye iter, ve böylelikle stratejik pazarlama planlaması önem kazanmaktadır.
Stratejik pazarlama planlaması mevcut durumun belirlenmesi pazarlama amaçlarının ve bu amaçlara ulaşmayı sağlayacak yöntemlerin belirlenmesiyle başlayan uygulama ve performans değerlendirmesiyle sonuçlanan bir süreçtir.
2.1. Stratejik Pazarlama Planlaması Süreci
Durum Analizi
Pazarlama Amalarının Belirlenmesi
Pazarlama Stratejisinin Geliştirilmesi
Pazarlama Programlarının Dizaynı
Programın Uygulanması
Performans Değerleme (Feed-Back)
2.1.1. Durum Analizi: Durum analizi işletmenin orijininin belirlenmesi ve dolayısıyla işletmenin faaliyet gösterdiği pazarların yapısının, özelliklerinin, çekiciliğinin belirlenmesi mevcut Pazar şartlarında işletmenin karşılaşabileceği tehlikeler ve fırsatların tespiti, işletmenin Pazar şartlarında güçlü olduğu ve zayıf olduğu yönlerin tespiti, işletmenin ürün portföyünün kısacası işletmenin pazardaki yerinin belirlenmesi.
Bir durum analizi yaparken ilk adım, işletmenin ayrı misyonu, ayrı amaçları olan, işletmenin diğer kısımlarından ayrı olarak planlanabilen birimlere ayrılması ile gerçekleşir. Bu birimlerden her birine stratejik iş birimi (SİB) denir. SİB bağımsız bir kısım (divizyon), bir mamul hattı (grubu), hatta tek mamul veya marka olabilir.
Stratejik iş birimine örnek olarak sabancı grubuna bağlı Brisa, Sakosa, Dusa, I-Bimsa, Enerjisa, Beksa, Carrefoursa, Teknosa, Akçansa, Betonsa, Akbank, Craftsa, Lassa birimleri gösterilebilir.
Daha sonra SİB’ler teker teker ele alınarak işletmeye ne ölçüde katkıda bulunduğu, ne getirip ne götürdüğünü tespit edilmesindedir. Böylece yönetim hangi iş alanlarında daha çok kaynak sağlaması hangi birimlerin yeterince faydalı olamadıklarının belirlenerek ayıklanması gerektiğini tespit eder.Durum analizinde genelde iki farklı analiz türü kullanılır. Bunlar iş portföy ve swot analizleridir.
2.1.1.1 İş Portföy Analizi: İş portföy analizi işletmenin daha önce belirttiğimiz gibi yatırım geliştirme, piyasadan çekme, vb. karaları verebilmesi için faaliyette bulunduğu ürünleri SİB leri yapılandırmaya yarayan tekniklerden biridir. Bu bağlamda temel olarak kabul edilen analizler
2.1.1.1.1 Boston Danışma Grubu Matrisi: Tanınmış ve iş çevrelerinde saygın bir yere sahip olan Boston danışma Grubu ( The Boston Consulting Group- BCG) tarafından geliştirilmiştir. SİB’leri iki değişkenin ( Pazar büyüme oranı ve göreceli Pazar payının) fonksiyonu olarak dört kategoriye ayırmaktadır.
Nispi Pazar Payı (Nakit Yaratma)

Yıldızlar

O O
Problemliler
O O

Nakit İnekleri
O O
Nakit Yutucular
O O
Yüksek


Pazar Büyüme
Oranı
(Satış Artışı)





Düşük
Bdg yaklaşımı Pazar büyüme Pazar payı matrisinin kurulması ile başlar. Bunun için her SİB veya mamulün satışları; en büyük rakibin satışlarına bölünerek Pazar payı hesaplanır. Sonra bu mamulün satışlarında yıldan yıla görülen Pazar büyüme oranı veya satış artış oranı bulunur. Pazar büyüme oranı dikey eksende gösterilir. Nispi Pazar payıda yatay eksende sağdan sola doğru büyüyen (log ölçekli) gösterilir. Ortadaki alanın dört bölümlü dikey ve yatay olarak ortadan bölünmesiyle dört bölümlü bir matris oluşur. Böylece dört alandan birinde bulunacak SİB birbirinden ayırt edilebilir ve satış tutarına göre büyüklüğü değişen dairelerle bölümlerden birine yerleştirilir.
Yıldızlar: Büyüme hızı ve Pazar payı yüksek olan ürünler ve işler olup genelde pazarda liderdirler. Fakat başarılı olabilmek için yatırıma ihtiyacı vardır. Bu yatırımlar sağlayacağı getiriyi aşılabilir. Mevcut durumu korumak, verimlilik ve etkinlikte iyileştirme, sadık ve yeni müşterilere sahip olunmadır. Zamanla büyüme yavaşlar nakit ineklerine dönüşür.
Nakit İnekleri: Büyüme hızı düşük fakat Pazar payı yüksek işler ya da mamullerdir. Bu oluşturma iş birimlerinin Pazar paylarını sürdürmek için çok az yatırma ihtiyaçları vardır. İşletme için iyi birer nakit kaynağı oluştururlar. Pazar payının korunması, araştırma ve geliştirmeye yüksek seviyede yatırım, fiyat minimizasyonu ile bu alanda yatırım yapmayı düşünenlerin cesaretini tamamen kaybetmesini sağlama iyi bir stratejidir.
Problemliler: Büyüme hızı yüksek Pazar payı düşük iş birimleridir. Gerekli yatırımlar yapılarak, uygun stratejiler seçilerek birer yıldıza dönüştürmeleri mümkündür. Problemlilere yatırım yapılması her zaman olumlu sonuçlar doğurmayabilir. Hangilerinin yıldıza çevrileceği, hangisinin elenerek ayıklanacağına üst yönetim karar verir.
Nakit yutucular(köpekler): Hem büyüme hızı hem de Pazar payı düşük işler veya mamullerdir. Kendilerine yetecek nakit yaratabilirler. Fakat büyük miktarda nakit yaratmaları söz konusu değildir. Ömrünü tamamlamış iş ve mamullerde görülür., maliyetler yüksektir. Hasat alma, özel Pazar bölümlerine odaklanma, işin satışı ve ürün hattından çıkarma uygun birer stratejidir.

TÜRKİYE EKONOMİSİNİN BDG ANALİZİ
Yıldızlar: Tekstil, konfeksiyon, otomotiv montaj, otomotiv yan sanayi, tarım endüstrisi, perakendecilik stratejik iş birimleri dünya pazarlarında Pazar payı yüksek ve Pazar büyüme oranı yüksek olan gelecek vadeden birimleridir.
Nakit İnekleri: Gsm Operatörleri, beyaz eşya, sigortacılık, bankacılık, medya, gıda endüstrisi, olgunluk safhasına erişmiş, yeni girenler için tehlikeli fakat pazarın eskileri açısından uzun vadede orta seviyede kazanç sağlayacak, büyümesini büyük oranda tamamlamış birimlerdir.
Problemliler: Özelleştirilmesi planlanan kitler (Tüpraş, Petkim, T.H.K, Türk Telekom, vb) turizm, hava yolu ve deniz yoluyla insan ve yük taşımacılığı vb. hükümetlerin izlediği yanlış iktisadi politikalar ve ülkemiz çevresinde sık sık yaşanan çatışmalar, terörizm, hükümetlerin dış borç faizlerini ödemekte zorlanmaları sebebiyle yaşanan ekonomik krizlerin olumsuz etkisiyle zarar gören fakat yüksek büyüme ve kar potansiyeline sahip stratejik birimlerdir.
Köpekler: Karayolu ile yük ve yolcu taşımacılığı, özel eğitim, özel sağlık, yazılı basın (gazete, dergi vb. ) radyo yayıncılığı, PVC endüstrisi vb.. büyüme hızı, Pazar payı gerileyen iş birimleridir. Bu iş birimlerine yatırım yapmaktan ziyade farklı alanlara yönelmek daha akıllıcadır.

Yıldızlar
 Otm
 Teks
 Konfeksiyon Problemliler
 Kit’ler
 Turizm
 Deniz hava Y.Y.T
Nakit İnekleri
 Beyaz eşya
 Gsm opr
 Medya Köpekler
 Yazılı medya
 Özel eğt. Sağ.
 Karayolu Y.Y.T
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:29   #2
Kafkaskartalı

Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar


2.1.1.1.2 Pazar Geçiciliği İşletmenin Gücü Yaklaşımı: Bu yöntem (market attractiveness) general Elektric ve Mc Kinsey Danışmanlık Şirketi’nin iş birliği ile, BDG Analizi esas alınarak daha ayrıntılı ve daha gerçekçi bir biçimde dizayn edilmiştir. Pazar büyüme oranı ve Pazar payının yanı sıra başka etkenleride içerir. Tüm etkenler pazarın çekiciliği ve işletmenin gücü başlıklarının altında toplanmıştır. Matrisin yatay ekseni pazarın çekiciliğini gösterir. Pazarın büyüme oranı Pazar payı etkenleri ile beraber Pazar çeşitlerini rekabetin yapısına, sanayi dalının karlılığını, teknolojiyi, sosyal yasal koşulları içerir. Dikey eksen işletmenin gücünü, pazar payını, karlılığı, teknolojiyi, işletme imajını kapsar. SİB değerlendirilirken bu etkenler yardımcı olur.
Matris dokuz kutudan oluşur. Kutular üçerli gruplara ayrılır. Birincisi sol üst köşedeki yatır/kazan grubudur. Bu guruptaki SİB’ ler çekici bir pazarda orta veya yüksek güçlü bir konuma sahiptirler. Bu SİB’lere yapılan yatırım büyümeyi sağlar. Fakat hatalı pazarlama stratejileri durumu tam tersine çevirebilir. Sağ alt kuşedeki SİB’ler en az çekici pazarlardaki güçsüz SİB’ler dir. Bunlara yatırım yapılmamalıdır. Mümkünse ayıklanmalıdırlar. Öteki kutulardaki SİB’ler pazarlardaki zayıf birimler veya çekici olmayan pazarlardaki güçlü birimlerdir.

Pazarın çekiciliği
Yatır/Kazan
Yüksek

Koru/Destekle

Orta

Kaç/Kurtul
Düşük

İşletmenin
gücü


2.1.1.1.3. Pims Programı: Amerika Stratejik Planlama Enstitüsü işletmelerin başarıya ulaşması karlılığını etkileyen faktörlerin belirlenmesi konusunda araştırmalar yapmaktadır. Kurum oluşturduğu veri tabanı sayesinde işletmelerin karlılığı konusunda çeşitli öngörülerde bulunmuştur. Bunlar arasında yüksek pazar payına yüksek karlılığı, üreten mal ve hizmetlerin kalitesi arttıkça karlılığında arttığı vardır. Kurum bu çıkarımları Pims Programı adı altında yatırımcılara sunmuştur.
2.1.1.1.4. Shell Yönlü- Politika Matrisi: Shell firması tarafından geliştirilmiştir. SİB le ve ürünler rekabet kabiliyeti ve sektörde başarılı olunup olunmayacağına göre dokuz guruba ayrılmıştır. Bu maddelere göre işletme veya SİB’in rekabet kabiliyetine ve sektörel karlılığına bağlı olarak izlenmesi gereken alternatifler matris olarak ortaya konmuştur.

Yatırımı
Kes Kademeli
Çekil Risk
yüklen
Kademeli
Çekil Sürdür veya
Büyümeye çalış Daha fazla gayret göster
Nakit
Üreticisi Büyüme potansiyeli ara Liderliği
koru

Zayıf
Rekabet
Kabiliyeti Orta


Karlı
Çekici değil Orta Karlı


2.1.1.2. Swot Analizi: Swot, güölü (strength), zayıf (weakness), fırsat (Opportunity), tehditler (threat) kelimelerinin baş harflerinin birleşiminden oluşmuştur, yaygın olarak kullanılan bir durum analizidir. İki kısma ayrılır; içsel analiz, dışsal analiz.
İçsel analizde mevcut Pazar şartlarında işletmenin güçlü ve zayıf yönleri ortaya konulur. Dışsal analizde değişen Pazar şartlarının işletme açısından yarattığı tehdit ve fırsatlar ortaya konulur.
Swot Analizinin yapılmasının gerçek nedeni işletmenin üst yönetiminin kendi işletmelerinin gücünü, pazardaki yerini, pazardaki fırsat ve tehditleri belirtmekte zorluk çekmelerinden kaynaklanır. Bütün büyük stratejik hatalar yönetimi işletmeyi olduğundan güçlü veya zayıf görmesinden ya da Pazar çevresini yetersiz derecede tanımasından kaynaklanmaktadır. Swot Analizi sadece ticari işletmelerde uygulanmaz. Bakanlıklar, valilikler, vakıflar, spor kulüpleri, ticari amaç gütmeyen çok çeşitli özel ve tüzel kişiliklerce bilgi edinmek amacıyla yapılır.
Beşiktaş’ın Swot Analizi
a) Güçlü Yönleri
1. Geniş ve yetenekli bir kadroya sahip olması
2. Stratejik ve uzun vadeli hedeflerini önceden belirlemiş olması
3. Geçmişte büyük sportif başarılar elde ederek takım büyük ölçüde markalaşmayı başarmıştır.
4. Büyük taraftar kitlesine sahip olması
5. Köklü kültür ve geçmişinin olması
6. Alt yapı tesislerini tamamlamış olması
7. Kazanılan üstün başarıların rakipler üzerinde baskı kurarak rekabette üstünlük sağlaması
Yukarıda sayılan özellikler BJK’nın süper ligde rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlayan olumlu yönleridir. Bu özellikler sportif ve mali başarıya ulaşmada temel etmenlerdir.
b) Zayıf Yönleri
1. Mali sorunlar
2. Avrupa da rekabet üst düzey takımlarla karşılaştırıldığında çok mütevazı ve yetersiz bir bütçeye sahip olması
3. Yapılan transferlerde uyum sorunu
4. Takımlarda sevk ve idareyi sağlayacak lider bir oyuncunun olmaması
5. Defansta yapılan çok basit hataların takıma büyük zarar vermesi
6. İnönü stadyumunun ekonomik ve teknolojik açıdan yetersiz olması
7. Yüksek hedeflerin çoğu zaman takımın bilişim alanını daraltarak kapasite ve yeteneklerin yeterince kullanılmasına mani olması
c) Fırsatlar
1. Genç ve güçlü kadrosu ve rakipleri ile arasındaki büyük puan farkı
2. Ulaşılacak şampiyonluk taraftar sayısını arttıracak ve merchundising gelirlerinin artmasına olumlu bir etki sağlayacaktır.
3. Yurt dışında elde edilecek başarılar türk kültürünün ve toplumunun tanıtımında önemli etkisi vardır.
4. Kazanılacak şampiyonluk Şampiyonlar Ligi’ne doğrudan katılım sağlayacak ve ciddi bir maddi gelir sağlayacaktır.
d) Tehdit ve Riskler
1. Yeni transferlerin takımda uyumsuzluk yaratması ve buna bağlı gruplaşma ve kamplaşmanın önüne geçilmemesi
2. Mali problemlerin takımı moral ve motivasyon açısından olumsuz etkilemesi
3. 2000 UEFA kriterlerine uyum konusunda mali disipline yönelmenin, takımın hedeflerini defacto olarak küçültebilmesi
4. Bilgili yönetimine olan taraftarlar desteğinin giderek azalması
Sonuç: Beşiktaş sahip olduğu imkan ve kaynakları Arama Konferansı’nda ortaya çıkan hedefleri gerçekleştirmesi sürecinde kullanılabilmesi ve bu amaçlara ulaşabilmek için yeni taktik ve stratejiler geliştirmesi kaçınılmaz bir gerçekliktir.
2.1.2. Pazarlama Amaçlarının Tespiti: amaçların belirlenmesinde ilk adımı işletmenin misyonunun belirlenmesi oluşturur. Misyon kısaca işletmenin varlık sebebidir. Ayrıca işletme misyonu uzun vadede kendine yüklediği görev olarak tanımlamakta mümkündür. Misyon soyut bir kavramdır, misyona bağlı olarak belirlenen amaç ve hedefler genel amaca yani misyona ulaşmayı sağlayacak somut unsurları kapsar.
Amaçlar ölçülebilir ve spesifik olmalıdır. “kar arttırmak istiyorum” cümlesi bir amaç ifade etmez. Amaç bu artışın ne şekilde, ne zaman, ne ölçüde olacağının belirtilmesi ile gerçekleşir. Amaçlar belirlenirken işletmenin gücü, imkan ve kabiliyetleri ile Pazar çevresi, fırsat ve tehlikeler dikkatle irdelenmelidir.
2.1.3. Pazarlama Stratejisi Geliştirme: Pazarlama stratejisi pazardaki mevcut risk ve fırsatların, işlemenin güçlü ve zayıf yanları dikkate alınarak yapılacak objektif ve geleceğe dönük değerlendirmedir. Üç aşamada gerçekleştirilirler. İlk olarak işletme veya ürünün müşteri zihninde nasıl bir etki yaratması istendiği yani konumlandırma gerçekleştirilir. Örneğin Mercedes – konfor, Alfaremeo- sürat, BMW- estetik, Hyundai-ekonomi konumlandırma işletmenin ürününü rakip ürünlerden farkının ne olduğunu belirtir. Pazar bölümlendirmeyi doğdu yapan işletmeler genelde konumlandırmada da başarılıdırlar.
İkinci aşamada büyüme stratejileri belirlenir.
a) Yoğun büyüme: Mevcut pazara, mevcut ürüne yoğun reklam ve promosyon faaliyetleri ile daha fazla ürün satmak, mevcut ürünle yeni pazarlara girmek, mevcut ürünü geliştirerek yeni ürünle pazara girmek yoğun büyüme stratejilerini oluşturur.
b) Çeşitlendirme: Mevcut pazara teknolojik olarak mevcut ürüne benzer ürünler sunmak, mevcut üründen tamamen farklı ürünlerin pazarlara sunulması birer strateji çeşitlendirmesidir.
c) Entegrasyon: bir sektörde çok başarılı bir firmanın diğer firmalarla ortaklığa girmesi veya onları tamamen satın almasıdır. Örneğin; BP’nin Mobil, alması vb... firmaları satın alması bir entegrasyon stratejisidir.
Üçüncü aşamada pazarlama yaklaşımı belirlenir.
a) Farklılaştırılmamış Pazarlama Yaklaşımı; işletmenin pazarlama kurmasını yalnızca bir pazarda faaliyet gösterecek şekilde oluşturmasıdır. Geçmişte öneklerine sıkça rastlanan Ford’un model-T’yi yıllarca tek renk ve tek tipte üretmesi vb.
b) Farklılaştırılmış Pazarlama Yaklaşımı; birden fazla ürün üreten yada ürününü farklılaştırarak farklı pazarlara sunan işletmeler her Pazar ve ürün için ayrı bir pazarlama karması oluşturmasıdır. Firmaların çoğu bu stratejiyi izler.
c) Yoğunlaştırılmış Pazarlama Yaklaşımı; işletmenin bir tek Pazar bölümüne uygun şekilde ürün üretmesi ve pazarlama karması oluşturmasıdır. Karsan firmasının sadece minibüs üretimi yapması bu yaklaşımın bir örneğidir.
2.1.4 Pazarlama Programının Geliştirilmesi: Pazarlama stratejilerinin uygulamaya konmasına yardımcı planı içerir. Bu aşamada ilk olarak yeterli büyüklükte, ciddi bir talebin bulunduğu, büyüme potansiyeli olan, karlı bir hedef pazarın belirlenmesi, ikinci olarak hedef pazara uygun bir pazarlama karması belirlenir. Stratejiler böylelikle teoriden pratiğe geçirilmeğe başlanılır.
2.1.5 Pazarlama Programının Uygulanması: Doğru zamanda, önceden belirlenen her türlü faaliyet yerine getirildikten sonra itina ile uygulamaya geçirilir. Uygulama esnasında daha önceden tahmin edilemeyen pek çok aksaklıkla karşılaşılabilir. Bu sebeple planlama aşamaları uygulamada bazı değişiklikler yapılmasına olanak sağlayacak şekilde esnek olmalıdır.
2.1.6. Performun Değerleme(Feed-Back): Bu aşamada gerçekleştirilen faaliyetlerin hangi oranda amaçlara ulaşmayı sağladığı belirlenir. Aynı zamanda bir denetleme sürecidir. Pazarlama stratejisi planlama sürecinin hangi aşamada hangi oranda başarıyla gerçekleştirildiğini belirtir. Kontrol sonuçları düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirmesi amacıyla geri bildirim yoluyla planlama sürecine aktarılması sağlanır.
3. COLA-TURKA FİRMASININ STRATEJİK PAZARLAMA PLANLAMASI
3.1. Durum Analizi: Cola-Turka Ülker Grubu’nun iddialı bir stratejik iş birimidir. Dünyada ve ülkemizde arz fazlasının arttığı, ekonomik, sosyo kültürel, teknolojik vb.. açılardan yoğun bir değişimin yaşandığı ve yeni performans kriterlerinin ortaya çıktığı günümüz rekabet ortamında başarılı olunabilmesi, SİB’lerin kendi güçlü, zayıf yönlerini görmeleri, fırsatlardan maksimum faydayı sağlayacak stratejilerin geliştirilmesine bağlıdır. Yaşanan ağır ekonomik krizler ülke halkının ve firmalarının çoğunun darboğaza sürüklediği ülkemizde ağır ekonomik/mali sıkıntıların müteşebbis başarılarının önünü kesme tehdidi altında bulunduğu bu dönemde durum analizinin önemi daha da artmıştır.

3.1.1. Daha ayrıntılı ve gerçekçi olduğundan Swort Analiz’ini kullancağız
Cola-Turka Firmasının Güçlü Yönleri:
1. geçmişte büyük iktisadi başarılar gerçekleştirmiş ve markalaşmayı büyük ölçüde başarmış, halkın desteğini ve güvenini kazanmış Ülker Grubu’nun bünyesinde bulunması
2. Ülker firması ve diğer iştirakçilerin (Arabic Cola İnt. Co. Vb) sağladıkları güçlü ekonomik kaynak, sektördeki rakipler ( Coca-cola, pepsi vb.) kadar olmasa da güçlü sermayeye sahip olması iş dünyası ve tüketici çevresinde firmaya duyulan güvenin, yani ticari itibarın yüksek olmasını sağlaması, rekabet imkan ve kabiliyetini genişletmiştir.
3. İştirakçilerin bir kısmının Türkiye’deki bazı özel medya kuruluşlarına finansman desteği sağlaması ve bir kısmına doğrudan sahip olması* ve reklam bütçesinin yüksek olması, promosyon ve bazı mamullerdeki fiyat kırma politikaları ( Bunların tamamı güçlü iktisadi imkanlardan kaynaklanmaktadır.) firmaya rekabet üstünlüğü sağlamıştır.
4. Türk halkının büyük bölümü muhafazakar, milli-dini değerlere bağlı bir toplum olması sebebiyle ülkenin kendi kaynakları kullanılarak üretilen ve kaliteli mamullere karşı olumlu bir tutuma sahip olması firmaya güçlü bir rekabet imkanı sağlamıştır.
5. Firmanın Sakarya Akyazı’da kurmuş olduğu modern tesisleri talepteki olumlu ve olumsuz değişmelere kolaylıkla uyum sağlayacak teknik ve insani kaynaklara sahip olması ve kaliteli süratli üretimi güçlü rakiplerle rekabeti kolaylaştırır.
6. Ülker firmasının yurt sathında yayılmış bayi ve yetkili satıcılarının varlığı, Ülker’in güçlü bir nakliye firmasına sahip olması, dağıtım kanallarındaki etkinlik ve verimlilik firmaya ekstra bir güç sağlamaktadır.
7. Cola mamulünün önemli kısmı (yaklaşık %98) sudan ve maliyetleri düşük unsurlardan oluşur. (şeker, karbondioksit, renklendirici, fosforik asit, kafein vb). üretim maliyetinin azalması sektördeki firmaların kar marjını, reklam, promosyon ve benzeri konularda rekabet yeteneğini arttırır.
Cola Turka’nın Sahip Olduğu Fırsatlar
1- A.B.D’nin Irak, Afganistan operasyonları sebebiyle dünyada ve özellikle İslam ülkelerinde artan antiamerikancı akımlar; Amerikan mamullerinin boykot etme kampanyalarının, Amerika’ya karşı duyulan öfkenin yoğunlaştığı ve Amerikan firmalarının bundan zarar gördüğü bir dönemde, Amerikan firmalarının egemenliği altındaki Cola pazarına girilmesi, firmanın adında Türk kelimesinin bulunması ve reklamlarında ürünün bir türk ürünü olduğu ve benzer amerikan mamullerinin ikamesi olduğuna üstüne basa basa defalarca, ima edilmesi Cola Turka’nın antiamerikancı rüzgarların estiği bu günlerdeki fırsatların bilincinde olduğunu ve bu fırsatları sonuna kadar kullanma kararlılığına sahip olduğunun göstergesidir.
2- Cola Turka’nın hissedarlarından biri olan Ülker firmasının sahibi olan İbrahim Ülker’in Ermeni kökenli bir Türk vatandaşı olması, diğer bir ortağı olan Arabic Cola Co’nın Türkiye muhafazakar kesimlerle yakın ilişki ve işbirliği içinde olması, firmanın geniş iktisadi imkanlara sahip sıkı dayanışma içindeki gayri Müslim tebaası ve yine büyük dayanışma gösteren ve iktidar partisiyle yakın ilişkileri bulunan muhafazakar kesimin gücünden yararlanması Türkiye’de faaliyet gösteren diğer cola firmalarından daha üstün siyasi, ekonomik ve sosyal desteği Cola_Turka’ya sağlamıştır.
3- Türk halkının eğitim seviyesinin düşük olması ve yaşanan olumlu ve olumsuz olayları kısa zamanda unutması Cola Turka için büyük avantaj sağlamaktadır. Çünkü firmanın hissedarlarından Ülker’in Ermenistan Azerbaycan savaşı döneminde Türkiye’nin Ermenistan’a ambargo uyguladığı bir dönemde Ermenistan ordusuna yaptığı gıda maddesi satışının ortaya çıkması Arena programının bunu belgelemesi sebebiyle söz konusu dönemde firmanın ürünlerine karşı boykot kampanyaları başlatılmış ve firma uzun müddet bu olayın etkisinden kurtulamamıştır.
4- Dünya’da ve ülkemizde Cola piyasasında yetersiz sayıda firmanın yatırım yapmış olması ( Coca Cola, Pepsi vb.) bu piyasada kar payı yüksek olduğu halde ihmal edilmiş olunması yatırım açısında ciddi bir fırsatı oluşturmaktadır.
5- Ülker firmasının sahip olduğu üretim,dağıtım, tanıtım, kalifiye iş gücü, teknik ve teknolojik imkanlar Cola Turka firması açısından ciddi bir fırsattır.
6- Cola Turka’nın sahip olduğu en büyük fırsat elinde bulunan ciddi boyutlardaki mali imkanlardır.

Cola Turka’nın Zayıf Yönleri
1- Rakiplerinin yüzyılı aşan bir geçmişe sahip köklü firmalar olması geniş maddi olanaklara, büyük bir itibara, geçmişte karşılaştıkları her türlü rakibi alt etmeyi başarmış, uzmanlaşmış, sabırlı ve güçlü bir yönetici kadrosuna sahip olması.
2- Amerikan yönetiminin dünya üstündeki hakimliğinin ve gücünün zirveye ulaştığı bir dönemde müteşebbislerini koruyan ve gözeten girişimici bir ruha sahip bir ülkenin firmalarıyla kısıtlı imkanlarla rekabet edilmesidir.
3- Cola Turka’nın iştirakçilerinin büyük harcamalar yapmış olması ve bu giderlerinin bir an önce kendilerine dönmesini beklemeleri, buna karşın rakiplerin kısa dönemde beklentileri zayıf olan, uzun dönemli güçlü ve sabırlı bir pazarlama stratejisini izlemesi, kısa dönemde zararı göze almış olmaları.
4- Rakiplerin tüm dünya’da faaliyet göstermeleri ve yüksek kazanç sağlamalarına rağmen Cola Turka’nın sadece Türkiye’de faaliyet göstermesi.
5- Cola pazarının kurucusu olan Amerikan şirketlerinin ürettiği mamullerin tat ve benzeri özellikleri bakımından sürekli müşterileri kendine bağlamış olması, cola Turka’nın mamullerinin sektörde lider olan Coca Cola’nın mamulleriyle tat ve benzer özellikler bakımında örtüşmesi. Cola Turka’ya genelde sürekli cola tüketmeyen sadece denemek isteyenlerin rağbet göstermesi firma için geçici ve aldatıcı bir genişleme yaratacaktır.
6- Reklam, promosyon harcamaları yüksek bir sektörde faaliyet gösterildiği için firmanın sürekli olarak büyük tanıtım kampanyaları düzenlemeye ve büyük harcamalar yapma zorunluluğunda olması.
7- Ürünün mevsimlik olarak tüketilen bir ürün olması sebebiyle özellikle kış aylarındaki talepde ciddi azalma kurumu sıkıntıya sokmaktadır.
8- Cola’nın benzeri gazoz, meyve suyu, vb. pek çok ikamesinin bulunması firmayı rekabette zora sokmaktadır.
Cola Turka’nın karşılayabileceği Tehdit ve Riskler:
1- Geniş imkanlara sahip ve çok sayıda ülkede faaliyet gösteren firmalar geçici bir süre için (rakipler iflas edene kadar) maliyet düzeyinden ve hatta zararına satış yapabilme imkanına sahiptirler. Cola Turka tek ülkede ve sınırlı bir bütçeyle faaliyet gösterir. Fazla fiyat kıramaz.
2- Sektör sürekli reklam gerektirir. Cola Turka piyasaya mamullerini ilk kez sunduğu 2-3 aylık sürede ciddi harcamalar yaparak büyük tanıtım kampanyaları düzenlemiştir. (rakipleriyle boy ölçüşebilecek seviyede) fakat bu kadar büyük mali yükü uzun süre taşıyamaz. Fakat global rekabet kısa mesafeli bir koşu değildir. Uzun mesafelidir ve tempolu koşmayı gerektirir. Yoğun rekabete dayanabilecek güce sahip değildir. Rakipleri istedikleri anda firmayı saf dışı bırakabilirler.
3- Firmanın kuruluşunda etkili olan tema unsur bugünlerde etkili olan yaygın antiamerikan ekonomisi geçmişte A.B.D’den alınan büyük kredilerle kurulmuş ve bugün T.C. maliyesi A.B.D. kredileri ile ayakta durmaktadır. G.A.P. projesi, Boğaziçi köprüsü, Deprem Afet konutları, TSK’nın sahip olduğu teknik unsurlar (gemi, uçak vb.) A.B.D. ve kontrolümdeki kuruluşlar (IMF, Dünya Bankası, vb.) desteğiyle gerçekleşmiştir.A.B.D’nin Türkiye’ye faydası azımsanamaz.
4- Türkiye sık sık ekonomik problemler yaşayan bir ülkedir. Gerçekleşebilecek en küçük bir krizde halkın tüketmekten vazgeçeceği ilk ürünler keyif verici ürünlerdir.
3.2. Pazarlama Amaçlarının Tespiti: Cola Turka firmasının misyonu Türkiye’de ve Dünya’da insanların alkolsüz ve serinletici özelliği olan içeceklere olan ihtiyacını sağlıklı, güvenilir, hızlı ve ekonomik bir biçimde karşılamaktadır.
Bu amaca ulaşabilmek için Swot analizi verileri de göz önünde bulundurularak ilk etapta Türkiye’de faaliyete geçmeye karar verilmiştir. 2004 yılı 6. ayına kadar pazarın %25’ini , 2005 yılı 6. ayına kadar %35’ini ele geçireceğiz . 2005 yılında Kahve Turka ve Porta Turka adı altında iki yeni mamulü piyasaya süreceğiz. Söz konusu mamuller 1 yıl içinde %10’luk Pazar payı elde edecek. 10 yıl boyunca bu yeni mamullerin Pazar payı her yıl için %2 civarında artırılacak 2006 yılında da cola pazarında %40’lık Pazar payına sahip olacağız. 2007’den itibaren Balkan ülkelerinde faaliyete başlayacağız. (Yunanistan, Romanya, Bulgaristan) ilk yıl %10’luk Pazar payı elde edeceğiz ve her yıl bu payı %2,75 oranında geliştireceğiz.( 5 yıl süreyle) 2010 yılında Balkanlar ve Türkiye toplam pazarından %45’lik paya ulaşacağız.
3.3.Pazarlama Stratejisinin Geliştirlmesi
3.3.1 Konumlandırma: Ürünümüz ilk olarak Haklının büyük bir bölümü geçim sıkıntısı çeken, milli ve dini değerlerine bağlı bir toplum olan Türk toplumunun beğenisine, A.B.D’ye karşı olumsuz tutumların yoğunlaştığı bir dönemde sunulacaktır. (ayrıntısız swot analizinde belirtilmiştir.) böyle bir ortamda firmamızın bir Türk kurumu olduğunu ön plana çıkaracak reklam kampanyalarını düzenleyerek tüketicinin zihninde “O da bizden biri ve ben bu malı alarak A.B.D’yi cezalandıracağım” düşüncesini oluşmasını sağlıyacağız. Milliyetçilik ve antiamerikancılığın üstü örtülü bir simgesi haline geleceğiz.
3.3.2 Büyüme Stratejisi: İlk beş yıl için yoğun büyüme stratejisi uygulanacak. Yoğun reklam, promosyon fiyat kırmak faaliyetleriyle satışların ve karları maksimum düzeye çıkartacağız. 2005 yılı itibarı ile Kahfe Turka, Porta Turka adı altında yeni ürünler süreceğiz ve kısmen ürün geliştirme stratejisini uygulamaya sokacağız. 2010 yılında orta büyüklükteki bir dünya şirketi haline geleceğiz. Bu tarihten itibaren entegrasyon büyüme stratejisini uyguluyarak Coca –Cola ve Pepsi benzeri güçlü firmalarla işbirliğine giderek büyümeye devam edeceğiz.
3.3.3 Pazarlama Yaklaşımı: ilk iki yıl için farklılaştırılmamış pazarlama stratejisi uygulanacak tek tip mamülle alkolsüz içkiler pazarına gireceğiz. 2005 yılı itibarı ile Kahve Turka ve Porta Turka ürünlerini piyasaya sürerek farklılaştırılmış Pazar stratejisi uygulanmaya başlanacak. 2007 yılı itibarı ile diğer ürünlere ihracat başlatılacağı için bu ürünlerin insanlarımızın beslenme alışkanlıkları ve damak zevkleri incelenerek üretilen mamullerin içeriğinde değişikliğe gidilecek, bu ülkeler satılacak ürünleri bu ülke insanlarının zevkine en uygun hale getireceğiz.
3.4 Pazarlama Programlarının Dizaynı
3.4.1 Hedef Pazar Seçimi : Hedef pazarı ilk etapta 12-25 yaş arasındaki genç insanlar oluşturacak çünkü bu insanlar ülkemizdeki ve dünyadaki cola tüketiminin %70inden fazlasını tüketmektedir. 2007 yılı itibarı ile hedef pazara Balkan Ülkelerinin 12-25 yaş arası nüfusu da katılmaktadır.
3.4.2 Pazarlama Karmasını Geliştirme: Cola Turka firmasının üreteceği mamullerin satın alacak kimseler genelde genç insanlar olduğu için bu nisaların çoğu iş sahibi değildirler. Dolayısıyla fiyatları mümkün olduğunda düşük düzeyde tutulması, tutundurma faaliyetleri( Reklamlar vb.) gençlerin dikkatini çekecek şekilde dizayn edilmesi, mamullerin içeriklerinin ( Tat, koku vb.) mamullerin ambalajlarının gençlerin dikkatini çekecek şekilde dizayn edilmesi gerekir.
3.5 Pazarlama Programlarının Uygulanması: bu aşamada dikkatli bir biçimde daha önce ayrıntılı olarak planlanan şekilde uygulamaya geçilir.
3.6 Performans Değerlendirme (Feed Back): satış miktarları ve elde edilen hasılat, Pazar oranı beklenen düzeyde gerçekleşmemiştir. %25 dolayısıyla beklenen dolayısıyla beklenen Pazar payı %16’larda kalmıştır. Hasıla maliyetleri ancak kurtarmaktadır. Dolayısıyla büyüme planları geçici bir süre için durdurulmamasında fayda vardır. Kış aylarındaki durgunluk atlatılana kadar reklam vb. harcamaları azaltmak, daha gerçekçi bir pazarlama stratejisi planlaması yapılarak gelecek döneme daha atak bir biçimde girilmesi uygundur.
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:30   #3
Kafkaskartalı

Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar


BT ile Pazarlama Stratejileri

Oguz C. Gel


info.oguzgel.com

Türkiye'de bilgi teknolojisinin en yoğun olarak kullanıldığı işkollarından biri de bankacılık. Bu sektörün, milyonlarca kişiye çok sayıda ürünü sunarken, müşteri başına birim zamanda düşen işlem sayısıyla da gerek operasyonel, gerekse müşteri ilişkileri yönetimi için BT kullanımında önder rolü oynaması da doğal. Yıllar içinde süregelen gelişmelere baktığımızda da, gerek bankalarımızdaki teknolojik altyapının oldukça güncel ve daha ileri ülkelerdeki meslektaşlarıyla kıyaslanabilir olduğunu, gerekse bunun gerçekten yoğun emek gerektiren değerli uygulamalarla desteklenip bankaların kendi müşterilerine kolaylık, hız ve hizmet kalitesi olarak yansıdığını görüyoruz. Hatta zaman zaman rastladığımız bazı örnekler, Türkiye'de sunulan bazı bankacılık hizmetlerinin teknolojide ve finans sektöründe çok gelişmiş olan ülkelerde bile bulunmadığını ortaya koyuyor.
Türkiye'deki bankaların sunduğu üstün hizmetlere verilecek örneklerin başında, ABD'deki ortalama bir banka müşterisinin tamamıyla bihaber olduğu "Otomatik Ödeme" gibi ürünler geliyor. Ayrıca, bir düşündüğünüzde, ileri batı ülkelerinin birçoğunda, telefonla bankanızın interaktif sistemini arayarak birkaç tuşla yatırım fonu satıp kredi kartı borcunuzu anında ödemenin pek de yapılamadığını görüyorsunuz. Bütün bu güzel örnekleri hep birlikte gözlemlememize karşın, teknoloji ve insan kaynaklarını daha verimli kullanarak, daha da ileriye gidebilmiş olmamızın mümkün olduğu da dakla geliyor. İşte burada, bankacılık sektöründe teknoloji kullanımının daha da ileriye götürülebilmesi için bazı gözlem ve düşünceleri paylaşacağız.
Özellikle büyük değişimler ve ilginç gelişmeler yaşadığımız şu günlerde, bankacılıkta son 10 – 15 yıldır benimsenen çalışma şeklinin ve bunu destekleyen bilgi teknolojisi politikalarının bundan sonraki dönemde ne kadar geçerli olabileceğini de tartışmakta yarar var. Bildiğimiz gibi ileri ekonomilerde, yani, finansal hizmetlerin gelişmiş olduğu ülkelerde bankaların asıl derdi "parayı satmak"tır. Türkiye'de ise, yaklaşık bir yıl öncesine kadar bankacılığın en önemli faaliyetlerinden biri, yüksek maliyetlerle halktan toplanan veya yurt dışından borç olarak alınan paraları, daha da yüksek kazançlarla devlete hiç uğraşmadan satmak ve aradaki farkı da kar hanesine yazmak idi. 1980'lerin sonunda hayatımıza giren ve bu dönemin parlayan yıldızı olan "Bireysel Bankacılık" bile, aslında "Parayı bireylere satmak" değil, "Bireylerden para toplamak" üzerine kurulmuştu. Bireylerden para toplama işinde birbirleriyle yarışan bankalar, müşterilerine kolaylık sağlamak ve "Her zaman, her yerde ulaşılabilir" olmak için bilgi teknolojisini kullandılar. Yukarıda da açıkladığımız gibi, Dünyanın birçok ülkesinde verilmeyen hizmetleri sundular. Ancak burada ilginç ve önemli bir ayrıntı vardı: Türkiye'de, paranın düşük maliyetle kısa bir süre için de olsa kasaya girmesi ve devlete satılabilmesi uğruna, büyük teknoloji yatırımları ile gerçekleştirilebilen bu üstün hizmetler, Dünyadaki örneklerin aksine, herhangi bir ücret veya komisyon alınmadan da sunulabiliyordu.
Ekonomik koşullara paralel olarak önemli bir değişim de bankaların odaklandığı konularda yaşandı. Sadece kurumsal bankacılığı yeterli gören, bireysel hizmetlerde ise en üst gelir grubunun korkunç rakamlara varan yatırımlarını değerlendirmekten öteye gidemeyen, bu kesim dışında başka kimseye hizmet vermemeyi ilke edinen "Özel Bankacılık" meraklıları ise, geç de olsa perakende bankacı olmak zorunda kaldılar, bireysel bankacılık hizmetlerini hızla geliştirmek ve açığı kapatmaya çalıştılar.
Para satmaktan ziyade, para toplamanın önemli olduğu geçmiş dönemde, bireysel bankacılık hizmetlerinde birbirleriyle yarışan bankaların bir kısmı, aceleyle, birbirinden kopuk olarak tasarlanıp geliştirilen veya satın alınan, çoğu kez "günü kurtarma" amacıyla bir an önce yetiştirilen uygulamalar kullanmak zorunda kaldılar.
Birtakım BT yöneticileri ise, oturup uygulama geliştirmek gibi zahmetli bir işle uğraşmak yerine kolay yolu seçip "Teknik Satınalmacılık" yapmayı tercih ettiler. Bunlar arasında doğru karar verebilenler dışarıdan sağladıkları uygulamaları büyük emek harcayarak da olsa, başarılı bir şekilde kendi gereksinimlerine göre değiştirerek devreye alabildiler. Ancak yine de "Acaba oturup kendimiz mi yazsaydık?" diye düşünenler de olmadı değil. Bazılarının milyonlarca dolar harcayıp dışarıdan hazır uygulama satınalma kararları basında işlendi. Bu satınalma kararları, konu ile doğrudan ilgisi olmasa bile, adalete sevk edilen bazı banka yöneticilerinin yaptıkları işler arasında televizyonlarda gösterildi.
Bütün bunların aksine, müşteri odaklı stratejiler geliştirip bunun hayata geçirilmesinin yolunu sadece en pahalı sistemlerde, yabancı yazılımlarda, grafik kullanıcı arabirimlerinde, yabancı danışmanlarda aramak yerine kendi potansiyellerini doğru değerlendiren ve kolları sıvayıp işe girişen kurumlar, birçok sorunun çözümünü kendi içlerinde buldular. Bu kuruluşlar, en az harcama ile en çok faydayı sağlayan, iş hedeflerini tam olarak destekleyen uygulamaları geliştirdiler. Bu arada unutmayalım ki, sadece BT yöneticileri değil, diğer bazı üst düzey kişiler de ellerini taşın altına koyup uzun vadeli projelere bizzat girişmeyi pek de istemediler. Bunun yerine, risksiz iş yapmanın yolunu, milyonlarca dolar para akıttıkları uluslararası danışmanlık şirketlerinin yönettiği, yıllarca süren vizyon, misyon, imaj geliştirme çalışmalarının en önemli sonuçları olarak ortaya çıkan logo ve kurumsal renk yenileme, şube dekorasyonu, reklam gibi eğlenceli işlerle uğraşmak gibi konularda buldular.
Uygulama politikasının tesbitinde yukarıda saydığımız yollardan hangisine başvurulmuş olursa olsun, bankacılıkta pazarlama kavramları ne yazık ki fazla gelişmedi. Ayrıca, pazarlama konusunda bilgi teknolojisi kullanımı da hemen hemen sıfıra yakın olarak seyretti. Buna ise, içinde bulunulan ekonomik koşulların ve rekabetsizliğin getirdiği rahatlığın neden olduğu da düşünülebilir.
Sonuçta bu dönemde, bir "Temel Bilim" olma özelliği taşımayan, ancak, uygulamalardan örnek alınıp teorik bir baza oturtulup bir bilim dalı olarak pozisyonlandırılmaya çalışılan pazarlama konusu, "Hedef Kitle", "Kurum Kimliği", "Sosyal Sınıf", "Demografik bilgi", "A ve B gelir düzeyi", "Bedava Ürün", "Pazar Araştırması", "Grup Sinerjisi", "Reklam Kampanyası" gibi aktivitelerin etrafında dönüp durdu. Bankaların büyük bir kısmı, belli şirketlerde çalışan üst düzey yöneticilere, onuncu veya onbeşinci kredi kartlarını, müşteriden hiç bir talep olmaksızın, anormal yüksek limitlerle basıp ayaklarına kadar göndermeyi müthiş bir pazarlama stratejisi olarak gördüler.
Pazarı kesimlere ayırmak ve "Bu kesimlere özgü" strateji geliştirmek de, ellerindeki müşteri dosyasını meslek, semt, araba markası gibi bazı basit bilgilere göre sıralamaktan ibaretti. Bu nedenle de bankaların büyük bir kısmı, verdikleri hizmetin farklılığı veya özelliği ile değil, okuldan dün mezun olmuş çocuğun aklına gelen ilk çözüm gibi, milyonlarca dolar harcadıkları bir aylık reklam kampanyaları ile ilgi çekmeye çalıştılar. Kampanya bittiği gün ise, anında gündemden düştüler. Tahmin edebileceğiniz gibi, burada da, reklamlara harcanan para kuruşu kuruşuna hesaplanabiliyor, ancak bu kampanyanın kuruluşa müşteri ve gelir olarak getirisi de çoğunlukla doğru dürüst ölçülemiyordu.
Peki, büyük değişimler ve yeni gelişmeler yaşadığımız şu günlerin sonrasında bankacılık sektörüne BT kullanımı açısından baktığımızda ne mi göreceğiz? Yüksek bir olasılıkla, bankaların en çok üzerinde duracakları konulardan biri "Para satabilmek" olacağı için, uzun vadede zarar getireceği belli olan birtakım yanlış kararlardan dönüleceğini, verilen doğru kararların ise destekleneceğini, en büyük değişimin ise bireysel bankacılıkta gerçekleşeceğini göreceğiz.
Statik bilgilerin sıralanması gibi ilkel yöntemlerle pazar segmentasyonu yapıldığını değil, elde biriken milyonlarca müşteri işlemi üzerinde yapılacak sorgulamalarla, o ana kadar olup bitenin net olarak anlaşılacağını göreceğiz. Müşteriler kimdir? Bugüne kadar sunulan hizmetleri nasıl kullanmışlardır? Banka ne yaptığı zaman kullanım artmıştır? Ne zaman azalmıştır? Üç sene önce yapılan bir kampanya sırasında hizmet alan müşteriler bugün hala bankayı kullanıyorlar mı? En çok sayıda işlem yapan kişiler, banka için gerçekten de "En çok kar bırakan" müşteriler midir?
Bu soruların yanıtları, müşterilerin yaptığı tüm işlemlerin detaylı analizi ile çok net olarak ortaya çıkacak. Yaptıkları her işlemle sunulan hizmetleri kullanma alışkanlıkları ve yaşam biçimleri hakkında yüzde yüz doğru ipucu veren müşteriler, bunun ödülünü alacaklar. Bu ödül ise, kişisel gereksinimlerini en doğru şekilde anlayan bankalarının gereğinde "Kişiye özel" pazarlama ve ürün geliştirme stratejileri ile ortaya çıkan hizmetleri yine "Kişiye özel" satış taktikleriyle, doğru zamanda doğru müşteriye sunabilmesi şeklinde olacak.
Ancak bu konu, bir bankanın bugüne kadar girmiş olduğu tüm BT projelerinin toplamından da daha zor, emek isteyen ve yoğun çalışma gerektiren bir iş olacak. Sadece bilgi işlem departmanını ilgilendiren bir proje olmayıp, tüm kuruluş tarafından benimsenmesi gereken ve en üst düzeyde katılım gerektiren bu tür çalışmalar, meyvalarını en az iki yıl sonra vermeye başlayacak. Birtakım yöneticiler bu çözümün de hazır bir "Hap" şeklinde alınabileceğini düşünecek. Uzun soluklu projelere girmeyi kişisel kariyerleri açısından riskli bulanlar ise bu işi mümkün olduğunca geciktirecek ve kurumlarının pazar ve gelir kaybına biraz daha katkıda bulunacaklar.
Bankacılıktaki BT yöneticisi profiline baktığımızda ise, geleneksel "Bilgi İşlem" çerçevesinden çıkabilen, operasyonel ortam için uygulama geliştirmenin ve destek - bakım işlerinin yanında, hizmet verdiği kuruma, elindeki veri birikimini anlamlı "bilgi"ye dönüştürerek yararlı olmayı hedefleyen, uzun dönemli stratejik hedeflere odaklanıp kişisel başarısını bu hedeflerin gerçekleşmesine endekslemiş kişilerin ön plana çıktığını göreceğiz. Bu bilgiyi doğru kullanan kurumların ise karlılığını ve müşteri memnuniyetini sürekli artıracağını tahmin etmek çok da zor olmasa gerek.
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:31   #4
Kafkaskartalı

Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar


İÇİNDEKİLER

1- PAZARLAMA VE PLANLAMA 2
A- Pazarlama 2
a-1 Pazarlamanın uygulama alanları: 2
Pazarlama planlaması terimleri 2
a- Planlama 2
a-1 Başlıca planlama türleri 3
b- Amaç- hedef: 4
c- Strateji ve taktik: 4
B- Pazarlama Stratejisi ve Pazarlama Planlamasının Aşamaları 4
B-1 İç Değerleme: 5
B-2 Dış Değerleme: 6
Ekonomik 6
B-3 Strateji Geliştirme ve Seçimi: 6
B-4 Yazılı Planlar: 6
2- PAZARLAMA PLANLARININ ÇEŞİTLERİ 7
a- Pazarlama Örgütleşmesinin Düzeyine Göre Pazarlama Planı 7
b- Zaman Boyutuna Göre Pazarlama Planları 7
c- Önemine Göre Pazarlama Planları 7
3- PAZARLAMA PLANLAMASI SÜRECİ VE PAZARLAMA PLANININ BÖLÜMLERİ 7
a) Stratejik Pazarlama Planlaması 8
b) Yıllık Pazarlama Planları 8
4- PAZARLAMA PLANLAMASININ ÖZEL UYGULAMA ALANLARI 12
a) Pazarlamada mesleklerin önemi 12
b) Kişisel pazarlama stratejisi planı 13
c) Pazarlama planın uygulanması 14
1- Adayın kendi kişisel analizini yürütmesi 14
2- Çevresel analiz 14
3- Amaçların geliştirilmesi 15
4- Kişisel pazarlama planının geliştirilmesi 15
5- Pazarlama planının uygulanması 16
5- PAZARLAMA PLANINI KİM YAPMALIDIR? 16

1- PAZARLAMA VE PLANLAMA


A- Pazarlama
Kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun şekilde değişimi sağlamak üzere, malların hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılmasını, fiyatlandırılmasını, dağıtımını ve satış çabalarını planlama ve uygulama sürecidir.
Pazarlama bir işletmenin hedef olarak seçtiği tüketici ile işletme arasında iletişim ve değişimi amaç edinmiş faaliyetler bütünüdür.
Pazarlamanın üç temel niteliği vardır: pazara dönük olma, bilimsel yöntemleri kullanma, işletme fonksiyonlarını bütünleştirme.
a-1 Pazarlamanın uygulama alanları:
 Hizmet pazarlaması: Hizmet pazarlaması kavramı, son yıllarda sıkça sözü edilen bir kavramdır. Kavramın ortaya çıkışında hizmet işletmelerinin pazarlama tekniklerini kullanmaya başlamalarıdır. Aslında manuel pazarlaması teknikleri hizmet işletmelerince de aynen kullanılabilecek geçerliktedir.
 Endüstriyel mal pazarlaması: Yakın zamana kadar endüstriyel mallarda pazarlama faaliyetine gerek olmadığı inancı yaygındır. Bu mallarda reklama, satış çabalarına, özel indirimlere gerek olmadığı zannediliyordu. Günümüzde teknolojik gelişme endüstriyel mal üreticilerinin sayısal olarak artması bu malların üreticilerinin de pazarlama tekniklerini keyfetmeleri sonucunu yaratmıştır.
 Kâr amacı gütmeyen kuruluşların pazarlaması:
Kamu hizmetleri pazarlaması
Sosyal pazarlama
Politik pazarlama

Pazarlama planlaması ile ilk defa tanışanlar açısından bazı kavramların bilinmesinde yarar vardır.
Pazarlama planlaması terimleri
a- Planlama
Planlama, hem istenen bir geleceğin belirlenmesini, hem de böyle bir geleceğin gerçekleştirilmesi için gerekli tedbirleri içerir. Planlama ortaklıkların, kaynaklarını hedefleri ve fırsatları ile uzlaştırdığı bir süreçtir.
Tüm firmalar bir takım planlama faaliyetinde bulunurlar. Yıllık işletme bütçelerinin hazırlanması bir planlamadır. Gelecek yıl tanıtma programının belirlenmesi başka bir planlamadır. Yeni sermaye yatırımları ve mali borçlanmalara ilişkin kararlar bile planlamadır. Tüm örneklerde, firma bugün sahip olduğu kaynaklarını insan gücü, hammadde ve malzeme, makine ve donatım ve parayı gelecekte nasıl kullanacağını kararlaştırılmaktadır.
Planlama iyi yapıldığı zaman şu yararları sağlar:

 Yönetimi önceden sistemli biçimde düşünmeye zorlar.
 Ortaklık çabalarının daha iyi koordine edilmesini sağlar.
 Denetim için başarı standartlarının geliştirilmesi sonucunu yaratır.
 Ortaklığı, temel hedeflerini ve politikalarını daha kesin biçimde saptamaya yöneltir.
 Beklenmedik gelişmelere karşı daha iyi hazırlıklı olunması sonucunu verir.
Planlamaya katılan yöneticilerin, karşılıklı sorumluluklarını daha açık biçimde kavramalarını sağlar.

a-1 Başlıca planlama türleri
Planlama türleri, yönetimsel sorumluluğun düzeyi, çıktıları ve çözümsel araçlara göre birbirinden ayrılırlar. Beş ayrı planlama türünün olduğu ileri sürülebilir. Bunlar : Uzun dönemli planlama, yıllık planlama, mal planlaması, riskli işlerin planlaması, faaliyet planlaması.
Uzun dönemli planlama, gelecekteki 5 ile 25 yıllık dönemde, ortaklığın çalışmalarına ve çabalarına temel yönün verilmesi amacını taşır. Planlama süreci, ortaklığın hangi durumda olduğunun, hangi yöne gitmekte olduğunun, nereye gitmesinin gerekli olduğunun, oraya nasıl ulaşabileceğinin, hangi araçları kullanabileceğinin ve yaptığı ilerlemeyi nasıl ölçülebileceğinin belirlenmesinden oluşur.
Yıllık planlama, gelecek yıl için belirli hedefler ve planlar belirlemek amacıyla hazırlanır. Yıllık planlama sürecinin çıktısı, o günkü hedefler ile bir toplam bütçenin belirlenmesini ve bütçedeki ödeneklerin ortaklığın satış bölgelerine, mallarına ve şubelerine göre ayrılmasını içine alır.
Mal planlaması, ortaklığın uğraşı alanındaki belirli bir mal için bir kısa ve bir de uzun dönemli planın belirlenmesi amacıyla hazırlanır. Mal planlarının geliştirilmesi konusundaki yaklaşımlar, satışa yönelik, gidere yönelik ve kâra yönelik olabilirler. En son mal planı altı ayrımı içine almalıdır. Bu ayrımlar sırasıyla; pazar durumu, sorunlar ve fırsatlar, hedefler, strateji, uygulama programı ile kâr ve zarar durumu özetidir.
Riskli işlerin planlanması, belirli ölçüde risk taşıyan, yeni mallar yada ele geçirmeler gibi, işlere başlangıcından sonuçlanıncaya kadar yön vermek ve değerlendirmek amacıyla ortaklık tarafından yürütülür. Riskli işlerin değerlendirilmesinde kullanılan başlıca araçlar; kâra geçiş modelleri, kazançlar nakit akımının indirgenmesi, pazarlama karması modelleri, Bayesci karar kuramı ve risk çözümlemesidir.
Faaliyet planlaması, yeni bir malın pazara sunulması ya da bir reklam kampanyasının yürütülmesi gibi, bir projeyi oluşturan karmaşık, karşılıklı etki ve tepkileri olan faaliyetlerin yürütülmesi için bir program hazırlanması amacıyla yapılır.
Asıl sorun, planın yapılmaya değer olup olmadığının tartışılması değil, pazarlama planında nelerin bulunacağıdır. Başlıcaları şu şekilde sayılabilir:

 Ölçülebilir ve erişebilir hedefler,
 Söz konusu hedeflere ulaştıracak yöntemler,
 Yöntemleri uygulayacak kişilerin açıkça belirlenen yetki ve sorumlulukları,
 Uygun süre,

Artık pazarlama planlaması konusuna geçebiliriz. Öncelikle tanımıyla başlamakla fayda vardır.
Pazarlama planları, yönetimin herbir marka veya hizmetten gelecekte ne beklediğini kapsayıcı açıklamasını içerir. Pazarlama planı, pazarlamada uygulanacak eylemlerin gelecekteki yönünün önceden belirlenmesiyle ilgilidir. Bu plan, belirli bir zaman içerisinde belirli pazarlama amaçlarına erişilmesi için sistemli ve bütünleşik bir programın ayrıntılarını ortaya koyan yazılı bir belgedir. Pazarlama planı işletme planı, ürün planı gibi değişik plan türlerini kapsar. Başka bir deyişle pazarlama planı , firmanın her işini, ürününü veya markasını planlamayı ifade eder.
b- Amaç- hedef:
Genelde günlük konuşmamız sırasında bu iki kavramı eş anlamlı olarak kullanırız. Ancak, planlama literatüründe farklı anlamlar taşırlar. Amaç ve hedef işletmenin belli bir dönem sonundaki beklentileridir. Aralarındaki temel farklılık, hedefin sayısal özellikler taşımasına karşın, amacın sayısal olmayan beklentileri içermesidir. Başka deyişle, işletmenin beklentileri iki grupta toplanabilir. (1) sayısal ve ölçülebilir nitelikte olanlar; (2) sayısal yönü zayıf ya da ölçülmesi zor olanlar.
Her işletmenin amaç ve hedefleri olması gerekir. Pazarlama planlaması açısından önemli olan, hedeflerin belirlenmiş olmasıdır. Hedef belirlenmediği sürece, pazarlama planlaması çalışmalarına başlamak mümkün değildir.
c- Strateji ve taktik:
Strateji, hedeflere ulaşmak için belirlenen yöntem veya harekat planıdır. Pazarlama yöneticisinin hedefe ulaşmak için sahip olduğu başlıca araçlar, pazarlama karması olarak bilinen mamul, fiyatlandırma, dağıtım ve satış artırma çabalarıdır. Bu durumda pazarlama planlamasında strateji denince, pazarlama karması elemanları anlaşılmalıdır.
Taktik, bir stratejiye bağlı olarak yapılan daha küçük eylemlerdir. Taktiklerin amacı, stratejilein gerçekleştirilmesine yardımcı olmaktır.
B- Pazarlama Stratejisi ve Pazarlama Planlamasının Aşamaları
Tepe yönetimince yapılan işletme düzeyindeki stratejik planlama çalışmaları içinde pazarlama planlaması kilit bir role sahiptir. Pazarlama planlaması, birbirleriyle bağlantılı bir dizi faaliyeti içerir. Bu faaliyetler sonucu pazarlama planı elde edilir. Stratejik pazarlama planlaması, söz konusu çalışmalar zincirinin önemli bir halkasını oluşturur. İşletme misyonu ve amaçları doğrultusunda pazarlama amaçları belirlenir; bu amaçları gerçekleştirerek pazarlama stratejisi geliştirilir ve pazarlama planı yapılır.
Pazarlama, işletme stratejik planlamasında çeşitli bakımlardan kilit bir rol oynar: Her şeyden önce, işletme stratejisinin etrafında geliştiği bir felsefe, bir zihniyet sağlar (tüketici ihtiyaçlarının tatmini) ; strateji planlamacılarına çekici pazar fırsatlarını belirlemede ve işletmenin bunlardan yararlanma potansiyelini değerlendirmede gerekli girdileri sağlar; ve çeşitli iş birimlerinde de, her birimin amaçlarına ulaşmasını sağlayacak stratejileri çizer.
Her stratejik iş biriminde pazarlama yönetiminin stratejik amaçlara ulaşmanın en iyi yolunun ne olduğunu bulması gerekir. Görev her zaman satışları arttırmak olmayıp, mevcut satış düzeyini daha az maliyetle sürdürmek, hatta bazen talebi azaltmak dahi olabilir. O halde, pazarlama yönetimi, talebi, stratejik planlama merkezinde kararlaştırılan düzeyde tutmak ve yönetmek durumundadır. Her iş biriminin potansiyelinin değerlendirilmesine yardımcı olan pazarlama, birim amacı belirlenince, artık bu kârlı bir şekilde gerçekleştirmeye koyulur.
Pazarlama yönetimi, işletme misyonu, amaçları ve stratejileri doğrultusunda çeşitli iş birimleri veya işlerle ilgili çeşitli çalışmalar yapar. Pazarlama amaçları, işletme amaçlarının gerçekleştirilmesine yönelik olup, öncelikle, Pazar fırsatlarının iyi bir şekilde analizini gerekli kılar. Pazarlama araştırması ve bilgi sistemi ile tüketici pazarları ve diğer pazarlar incelenir ve amaçları belirlenir.
Pazarlama stratejisi, pazarlama amaçlarına nasıl ulaşılacağı konusunda yol gösterir; işletmenin belirli bir pazarda ne yapacağının genel bir görüntüsünü verir. Bir hedef pazarın (ya da pazarların) belirlenmesi ve buna uygun pazarlama karmasının geliştirilmesiyle ilgilidir. Şu halde pazarlama stratejisi birbirini izleyen iki ana kısımdan oluşur:
 Hedef Pazar: İşletmenin hitabedeceği makul ölçüde benzer özelliklere sahip tüketici grubu.
 Pazarlama Karması: İşletmenin bu hedef pazarı tatmin edecek şekilde biraraya getirdiği kontrol edilebilir, değişkenler grubu.

Pazarlama planı ise, pazarlama stratejisinden bir adım daha ilerde yer alır; artık bu “pazarlama stratejisinin ne olduğunun” ve zaman değişkeni, çerçevesinde “nasıl uygulanacağının” yazılı ifadesidir. Stratejik pazarlama planlamasında uzun, orta ve kısa vadeli planlar birarada düşünülür; ama yıllık olanlar pazarlama programının uygulama rehberidir.

Yıllık pazarlama planları: Süreklilik gösteren stratejik pazarlama planlaması bir dizi kısa vadeli pazarlama planlarının yapılması sonucu doğurur ki, arkadan da uygulama ve denetim geçilir. Bunlar çoğunlukla bir yıllık süreyi kapsarlar ve “yıllık pazarlama planı” olarak anılırlar; bazı iş dallarında, pazarın veya mamulün niteliği daha kısa süreli planları gerekli kılar. Her mamul grubu, önemli bir mamul, marka veya pazar için ayrı bir plan hazırlanmalıdır.
Belirli bir mamul, marka veya pazar için hazırlanan pazarlama planı, yapılacak pazarlama yönetimi uygulanması için artık yöneticiye bir ana rehber görevini görür. Çünkü plan şunları kapsar:

1. Amaçların yazılı ifadesi
2. Hedef pazarların hangileri olduğu
3. Pazarlama karmasıyla ilgili, strateji ve taktikler
4. Pazarlama faaliyeti için bütçe tahsisine ilişkin bilgi

Doğal olarak, yıllık planda uzun vadeli planlamada olduğundan daha ayrıntılı olarak taktikler üzerinde durulur. Örneğin pazarlamaya ilişkin uzun vadeli planlama tutundurma karmasında kişisel satışa ağırlık verileceğini vurgularken, yıllık plan satış personelinin, hangi kaynaklardan sağlanacağı gibi uygulamaya yönelik detaylar üzerinde durulur.
Her pazarlama planlaması çalışmasında ortak olan bazı noktalar bulunmaktadır. Bunlar:
B-1 İç Değerleme:
İç değerlemenin amacı, işletmenin zayıf ve güçlü yönlerinin ortaya çıkarılmasıdır. Genelde insanlar özeleştiriden hoşlanmazlar. Bu durum işletmeler içinde geçerlidir. Ancak, iç değerleme, işletmenin zayıf yönlerinin ortaya çıkarılması, güçlü yönlerinin belirlenerek bunlardan nasıl yararlanılacağını göstermesi açısından önemlidir. İç değerleme sırasında mümkün olduğunca tarafsız olmakta yarar vardır. İç değerleme sırasında pazarlama karması incelemeye alınması gereken bir konudur. Fiyatlandırma doğru yapılıyor mu, dağıtımda aksaklıklar var mı, reklam ve diğer satış artırma çabaları yeterli mi, ürünlerimiz hakkında müşterilerin görüşleri nedir, türündeki sorulara tarafsız olarak cevaplar verilmelidir. İç değerleme çalışmaları yapılırken, geçmiş üç senenin bir dökümünün yapılmasında yarar vardır. Böylece geçmişteki eksikliklerin ne kadarının tamamlandığını, ne kadarının halen devem etmekte olduğu ortaya çıkarılmış olacaktır.
B-2 Dış Değerleme:
İşletme örgütleri açık sistem içinde faaliyet gösterdikleri için, çevresel faktörlerdeki gelişmelerden büyük ölçüde etkileneceklerdir. Pazarlama planları hazırlanırken çevresel faktörler değerlendirilecek ve bazı varsayımlar yapılacaktır. Örneğin, çevresel faktörlerden birini rekabet oluşturulmaktadır. Dış değerleme sırasında rakip işletmeler değişik yönlerden incelenerek, plan dönemi içinde piyasaya yeni bir güçlü rakibin piyasaya girmeyeceğinin varsayıldığını düşünelim. Hazırlanan plan, bu varsayımı dikkate alacaktır. Eğer varsayım bir süre sonra geçersiz duruma gelecek olursa, yeni duruma göre pazarlama planının düzeltilmesi gerekecektir.
Dış değerleme sırasında dikkate alınması gereken başlıca değişkenler şöyle sıralanabilir:
Sosyal
Ekonomik
Politik ve yasal
Teknoloji
Rekabet
Pazardaki değişmeler
B-3 Strateji Geliştirme ve Seçimi:
Pazarlama yöneticisi strateji geliştirirken işletmesinin iç ve dış değerlemesini yapmak, güçlü ve zayıf yönlerini, rekabete karşı koyabilme yapısını, işletme fonksiyonlarının durumunu ortaya çıkarmak zorundadır. Bu konulardaki değerlemeler yapıldıktan sonra, pazarlama yöneticisi artık pazardaki hangi fırsatları değerlendirebileceğinin hesabını yapar. Böylece, kullanabileceği stratejilerin neler olabileceği gibi, ürünün piyasadan çekilmesi veya işletmenin kapanması türünde olabilir.
B-4 Yazılı Planlar:
Yazılı pazarlama planının nasıl olması gerektiği konusunda kesin görüşler yoktur. Yazılı planın işletmeden işletmeye değişme göstermesi doğaldır. Bazı işletmelerde 20-50 sayfalık bir yazılı plan yeterli olurken, başka bir kesiminde sayfa sayısı çok daha artacaktır. Sayfa adedi arttıkça, planın daha kapsamlı ve iyi olacağı söylenemez. Önemli olan, uygulayıcı durumunda bulunan pazarlamacıların eline aldığı zaman, o dönem içinde neler yapılacağını anlaması, kendine düşen sorumlulukları açıkça görmesi ve hangi işlerin ne zaman başlayıp ne zaman biteceğinin takvimini yapabilmesidir.
Yazılı pazarlama planında mümkün olduğunca basit olarak hazırlanmış tablo ve şekillere yer verilmelidir. Çok zaman basit bir tablo, sayfalar dolusu açıklamalardan daha etkilidir.
Bu açıklamaların ışığında, yazılı planda bulunması gereken bölümler şöyledir:
 Özet
 Amaç ve hedefler
 Geçmişin değerlenmesi
 Mevcut durum değerlemesi
 Ürün hattı
 Fiyatlandırma
 Dağıtım
 Satış artırma çabaları

2- PAZARLAMA PLANLARININ ÇEŞİTLERİ

a- Pazarlama Örgütleşmesinin Düzeyine Göre Pazarlama Planı
Bu pazarlama planlaması türü, pazarlama fonksiyonlarına, pazarlama bölümlerine vb. faktörlere göre yapılır. Bu kategori kendi içinde iki alt gruba ayrılır: Birincisi, genel pazarlama planlarıdır. Pazarlama tepe yönetimi, tüm pazarlama bölümü için amaçlarını, örgütü, kaynakları ve pazarlama sunusunu planlamalıdır. İkincisi, spesifik pazarlama planlarıdır. Çeşitli alt pazarlama departmanlarına ayrılmış büyük pazarlama bölümü olan işletmelerde ise bu düzeyler için pazarlama planları hazırlanabilir. Örneğin, reklam, satış, ürün geliştirme vb. Ürünlere göre örgütlenmiş işletmelerde her ürün, coğrafi temele göre örgütlemede ise her müşteri için ayrı planlar hazırlanır. Bu planlarda ayrıca, ürün dizisi planı, marka planı gibi ayrıntılara kadar inilebilir.

b- Zaman Boyutuna Göre Pazarlama Planları
Pazarlama planları zaman boyutuna göre (1) uzun vadeli (2-20) yıl, (2)orta vadeli (1-15) yıl, (3)kısa vadeli (genellikle yıllık ve dönemlik), (4)proje planları olmak üzere dört gruba ayrılır. Bunlar özel amaçlı planlardır.
Belirli bir zaman kesitinde önemli olabilecek fakat tekrarlanma olasılığı az olan sorunlar için, örneğin, bir patentin sona ermesi durumunda ne yapılacağı gibi konularda, geliştirilen planlardır. Orta ve kısa vadeli pazarlama planları uzun vadeli planların ışığında yapılır.

c- Önemine Göre Pazarlama Planları
(1) Stratejik pazarlama planları: Genel amaçlar, rehberlik vb.

(2) Taktik pazarlama planları: Genellikle yıllık olup ayrıntılar üzerine genel pazarlama stratejisi tarafından yönlendirilen ve amaçlara erişmede yararlanılan araçlar, hareketler ve karşı hareketlerdir.
  Alıntı Yaparak Cevapla
Eski 16-09-11, 19:31   #5
Kafkaskartalı

Varsayılan C: Pazarlama İle İlgili Dökümanlar

3- PAZARLAMA PLANLAMASI SÜRECİ VE PAZARLAMA PLANININ BÖLÜMLERİ

Uygulamada genellikle iki tür pazarlama planı hazırlanmaktadır: Birincisi, uzun vadeli plan, ikincisi yıllık plan. Pazarlama meneceri önce beş yıllık bir pazarlama planı hazırlar. Bu genellikle stratejik pazarlama planı niteliğindedir. Bu planda, örneğin, stratejik planlama ile güçlü potansiyeli dolayısıyla belirli marka bir şampuanın geliştirilmesi isteniyorsa, pazarlama meneceri, buna uygun olarak bu markanın pazarını önündeki beş yıl içerisinde etkileyecek başlıca faktörleri, beş yıllık eylemsel amaçları, markanın pazar payını ve kârlarını artıracak başlıca stratejileri, gereken sermaye miktarını, beklenen kârların miktarını özetler. Bu beş yıllık plan her yıl gözden geçirilir ve güncelleştirilir. Böylece daima bir beş yıllık plan muhafaza edilmiş olur.
Bu tür planlara “döner plan” denilir. Bundan sonra beş yıllık plana dayalı olarak yıllık pazarlama planı hazırlanır.
Pazarlama planları, hem geçmişe ait tarihsel veriler hem de performansın nasıl geliştireceği konusunda tavsiyeler ve öneriler içerir. Plan, spesifik finansal amaçlara erişilmesi için eylemleri belirli bir takvime bağlanmış stratejiler küme’sinden oluşur.
a) Stratejik Pazarlama Planlaması
Yukarıda değinildiği gibi, işletmeler, örgüt için komple stratejik yönetim planı hazırlandıktan sonra her bir yönetim fonksiyonu için standart yönetim planındaki misyon ve amaçlar doğrultusunda planlar hazırlamalıdırlar. Bu planlardan stratejik pazarlama planlaması beş aşamalı bir süreçtir.

1. Durum analizinin yapılması
2. Pazarlama amaçlarının belirlenmesi
3. Konumlama ve farklılaştırılmış avantajların belirlenmesi
4. Hedef pazarların seçimi ve pazar talebinin ölçümlenmesi
5. Stratejik bir pazarlama karışımının tasarımlanması

Stratejik pazarlama planlaması, stratejik pazarlama yönetimine dayanır. Stratejik pazarlama yönetimi, örgütün amaçlarına erişmek için pazarlama faaliyetlerinin analizi, strateji saptama, uygulama ve kontrolünü kapsar. Stratejik pazarlama yönetim sürecinin veya stratejik pazarlama planlamasının ilk aşaması “durum analizi”dir.
Bu analizin, eski planın revizyonun ya da yeni plan yapılıp yapılmaması gereğini ortaya çıkarmak üzere işletmenin pazarlama programının ne noktada olduğunu ve gelecek yıllarda karşılaşabileceği durumların çözümlemesini içerir. Durum analizi, normal olarak pazarlama programını soran dış çevre faktörleri ile işletme içi pazarlama dışı faktörleri, hizmet verilen müşterileri, uygulanan stratejileri ve pazarlama performansıyla ilgili temel ölçütleri kapsar.
b) Yıllık Pazarlama Planları
Yıllık pazarlama planları beş yıllık planların ayrıntılı kısımları gibidir.
Yıllık pazarlama planı da stratejik pazarlama planında olduğu gibi, cari pazarlama durumunu, cari tehdit ve fırsatları, cari eylemsel amaçları, yıllık pazarlama stratejisini, eylem programını bütçe ve kontrollerini içerir. Bu plan tepe yönetimi tarafından onaylanır ve üretim, pazarlama, finans vb. gibi faaliyetlerin eşgüdümü için kullanılır. Bir ürün veya marka için yıllık pazarlama planı şu bölüm ya da aşamalardan oluşur.

Yönetici özeti: Planlamayla ilgili doküman, planda sunulacak ana amaçlar ile önerilerin kısa bir özetini içermelidir. Yönetici özeti bir rapor gibi olup, yüksek yöneticilerin planın özünü çabucak kavramalarına yardımcı olur. Genellikle bu özete ek olarak planın ana hatlarını içeren “içindekiler” tablosu verilir.
Firmanın şimdiki durumunun çözümlenmesi (durum analizi) : Pazarlama planının bu ilk bölümü firmanın bugünkü pazarlama durumunun tanısıyla ilgilidir. Bu bölümde hedef pazarın niteliği ve kapsamı ile firmanın bu pazardaki konumu irdelenir. Bu kısım işletmenin niçin, nerede olduğu sorusuna ışık tutar. Sağlanan bilgiler şunlardır.

 Genel pazarlama durumu
 Ürünlerin gözden geçirimi
 Rekabet
 Dağıtım
3)Tehditler ve fırsatlar: Pazarlama planının bu bölümünde pazar fırsatları, tehditler ve sorunlar belirlenir. İşletme için “tehdit ya da tehlike” amaçlı, hedefli pazarlama çabalarının olmaması halinde, ürünün ve/veya firmanın gerilemesine veya yok olmasına neden olabilecek olumsuz bir trend veya spesifik bir olayın yarattığı meydan okumadır. İşletme “Pazar fırsatı” ise, belirli bir firmanın pazarlama eylemleri için rekabetçi avantaja sahip olabileceği çekici bir arena veya ortamdır. Aşağıdaki örneklerden de görülebileciği gibi, bazen de birileri için tehdit olan şey ya da şeyler, başkaları için fırsat oluşturur.
Burada ürünün ya da firmanın karşı karşıya olduğu başlıca tehditler ve fırsatlar geleceğe dönük olarak öngörülmeye çalışılır. Amaç, yöneticilerin günlük sorunlar arasında kaybolarak firmayı önemli ölçüde etkileyecek gelişmeleri gözden kaçırmalarını önlemektir. Bu açıdan bakıldığında, pazarlama menecerlerinin düşleyebildikleri oranda pazardaki fırsatları ve bunların bir kısmını öngörümleri olanaksızdır. Ancak genel önlem olarak tehditler ve fırsatlar bir liste halinde sıralanmalıdır. Örneğin;

 Doğal afetler
 Kazalar
 Hukuki, siyasi ve yasal önlemler
 Başka yerlerde açılabilecek yeni pazarlar
 İkame talebinin olup olmadığı ve zamanlaması
 Dış rekabet tehditi
 Teknolojideki değişiklikler
 Tüketici zevk, tercih ve alışkanlıklarındaki değişiklikler
 Üretim yetersizlikleri ve teknik arızalar
 Anlaşmazlıklar
 Uluslar arası kuruluşların kararları


4)Amaçların belirlenmesi: Pazarlama planının bu bölümü işletmenin nereye gitmesi gerektiği sorusunu aydınlatır. Burada “araçlar” dönem içinde işletmenin ulaşmayı istediği eylemsel araçlar olarak ortaya konulur. Örneğin, pazarlama meneceri, %15’lik bir pazar payı, satışlar üzerinden- vergiden önce %20 kâr ve yatırımlar üzerinden de vergiden önce %25 kâr elde etmeyi hedefleyebilir. Bu, eğer pazar payı %10 ise, ortaya temel bir sorun olarak “pazar paylarının nasıl artırılacağı” sorusunu gündeme getirir. Pazarlama meneceri pazar payının artırılmasına ilişkin başlıca sorunları da ele alır.

5)Pazarlama stratejileri, pazarlama programı ve pazarlama rekabet stratejileri: “Pazarlama stratejisi”, bir işletmenin pazarlama amaçlarına ulaşmak için kullandığı pazarlama mantığıdır. Seçilen amaçlara ulaşmada izlenecek yolları gösterir. Pazarlama planlamasının can damarıdır. Pazarlama stratejisi birbiriyle etkileşimli ve bağımlı olan iki grup stratejiden oluşur.
(1) Hedef pazarları, pazarlama karışımını ve pazarlama harcamalarını karsayan “işletme içi faktörlerle ilgili çalışmalara dönük pazarlama stratejisi”
(2) işletme dışında pazarlardaki rekabete dönük “rekabetçi pazarlama stratejisi”
Rekabet analizinin başlıca öğeleri şunlardır:
 Rakip firmaların başbayii ve bayilere uyguladıkları iskontalar, vadeler vb.
 Bayilerin perakende satış fiyatları
 Şirketlere, firmalara, rakiplere tek tek bölgedeki pazar payları
 Rakiplerin fiyat listeleri
 Rakiplerin dağıtım sevkiyat şekilleri, depoları vb.
 Rakiplerin sahip oldukları bayii ve müşteri sayıları
 Rakiplerin bölgede çalışan personel ve araçları
 Rakiplerin ziyaret sayıları ve diğer faaliyet ve ilişkileri, promosyonel çalışmaları
 Yerleşim yerlerine göre rekabet

Aşağıda rekabet stratejileri başlığı altında toplanmış olan bazı rekabet stratejileri söz konusudur.

(a) Piyasa lideri rekabet stratejisi: Bir çok endüstride herkesçe kabul görmüş bir lider bulunur. Bu liderin pazar payı en yüksektir. Fiyat, ürün değişiklikleri dağıtım ve tutundurma konularında diğer firmalar lideri izlerler.
(b) Meydan okuyucu rekabet stratejileri:

 Stratejik amacın belirlenmesi ve rakibin seçimi: Bu tür işletmeler arkadan gelen ikinci plandaki firmalar olup, rakiplere agresif bir şekilde saldırarak daha fazla pazar payı koparmaya çalışırlar.
 Meydan okuyucular için olası saldırı stratejileri: Bunlar beş çeşittir:
• Cepheden saldırı
• Kanattan saldırı
• Çevirme saldırısı
• Gerilla saldırısı
• Baypas saldırısı


(c)Piyasa izleyicilik stratejisi: Arkadan gelen bazı işletmeler, risk nedeniyle rakiple doğrudan karşılaşma yerine, onu izlemeye, taklite çalışırlar. Yenilikçi yeni ürün geliştirme, onu dağıtıma sokma, pazarı eğitme ve bilgilendirme gibi büyük emek, zaman ve para isteyen yatırımlara katlanır. Genelde de karşılığında piyasa lideri ödülünü alır.

(d)Piyasa köşe tutuculuğu: Bu stratejide; genellikle, küçük ölçekli firmalar veya girişimciler, başlıca rakiplerin gözden kaşırdıkları veya savsakladıkları piyasa köşelerine hizmet vermek için uzmanlaşırlar.
(e)Diğer rekabetçi pazarlama stratejileri:
• Genel
• Jenerik rekabet stratejileri
(e)Yasadışı ve etik olmayan rekabet: Kuşkusuz bir de haksız, gayrimeşru rekabet türleri vardır. Bunlardan bazılarının yasalarda gösterilmiş yerleri yoktur. Bu gibi hiç onaylanmayacak fakat piyasalarda geçerli olan rekabet türlerinin çeşidi sonsuzdur. Fakat en sık rastlanılan rakibin kuyusunu kazma, köstek olma, rakibi rakibe kırdırma veya saldırtma stratejileridir.

6)Taktikler ve eylemler: Pazarlama stratejisi, pazarlama hedeflerini gerçekleştirecek bir dizi spesifik eylamlara dönüştürülür. Taktikler, amaçlara ulaşılması bakımından hat yöneticileri tarafından işletme kaynaklarının (para, eleman vb.) günü gününe kullanıldığı spesifik eylemler veya izlenecek yolda kullanılacak araçlardır.

Pazarlama planlamasında mantiki sıra
(Hedef Pazar+Pazarlama karışımı) = Pazarlama Stratejisi + Zamanla İlgili Detaylar ve Kontrol Prosedürleri = Pazarlama Planı ya da Planları + Diğer Pazarlama Planları = Pazarlama Programı


Bunu bir şekil halinde göstermek gerekirse:

Pazarlama programı, pazarlama taktikleri aracılığıyla uygulamaya geçilir. Söz konusu pazarlama eylemleri, neyin, ne zaman, kim tarafından, nasıl, nerede, ne kadara yapılacağı gibi soruları cevaplarlar.
7)Pazarlama bütçesinin hazırlanması: Pazarlama bütçesi aslında geleceğe yönelik bir kâr/zarar cetveli veya gelir tablosu gibidir. Bu tablo eylem programlarına dayanılarak oluşturulur. (Kâr/zarar) cetvelinin gelir tarafında satılacağı tahmin edilen birim sayısı ve ortalama net gerçekleşen fiyat, gider kısmında ise ayrıntılarıyla birlikte üretim, pazarlama ve denetim maliyetleri gösterilir. Bütçenin gelir tarafı, daha önce görülen talep ölçümleme ve tahmin yöntemlerinden yararlanılarak hazırlanır. Aradaki fark tahmini kârdır. Tepe yöneticileri bu bütçeyi gözden geçirip onaylayınca, bu bütçe, malzeme tedariki, satın alma üretim programlaması, insan gücü planlaması ve pazarlama faaliyetlerinin dayanağını oluşturur.
8)Pazarlama kontrolü (denetimler) : Pazarlama planının son bölümü planın gidişatı yönlendirmek için yapılması gerekli denetimleri belirtir. Tipik olarak her ay veya çeyrek yıl için amaçlar ve bütçeler ortaya konulur. Tepe yöneticileri her dönemde sonuçları yakından izlerler ve amaçlara erişeyemenleri belirleyip açıklama ve düzeltici önlem talep ederler.
  Alıntı Yaparak Cevapla
Cevapla

Bu konunun kısa yolunu aşağıdaki sitelere ekleyebilirsiniz

Konu Araçları

Gönderme Kuralları
Yeni konu açamazsınız
Cevap yazamazsınız
Dosya gönderemezsiniz
Mesajlarınızı düzenleyemezsiniz

BB code is Açık
Smiley Açık
[IMG] kodu Açık
HTML kodu Kapalı



5651 sayılı yasaya göre forumumuzdaki mesajlardan doğabilecek her türlü sorumluluk yazan kullanıcılara aittir. Şikayet Mailimiz. İçerik, Yer Sağlayıcı Bilgilerimiz. Reklam Mailimiz. Gizlilik Politikası


Reklamı Kapat

Reklamı Kapat